企业信息化战略解决方案要点.pptVIP

企 业 信 息 化 战 略 解 决 方 案 * 调整呼吸 跟上 目录 企业信息化之前进行战略规划的意义。 他们ERP为什么失败了？ 专业咨询作用 为什么选择英凡？ 1、企业信息化之前进行战略规划的意义 企业信息化之前进行战略规划的意义 企业使命 公司战略目标 营销、财务、物流、人力 Key Performance Indicators Learning and Growth OA ERP CRM SCM 使命层 应用层 业务层 目标层 企业实施信息化建设之前，通常需要进行战略规划和业务流程重组，确保信息化和相关业务战略均要围绕企业整体战略目标规划和实施。 、信息 2、他们为什么失败了？ 2、1案例介绍 2、2原因分析 2、3结论 3、专业咨询的作用 案例介绍----许继集团ERP项目（1998年） 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。  ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix（赛敏思）、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但因SAP的出价是200万美元而放弃（许继上ERP的预算只有500万元人民币）。在浪潮和利玛等几家国内厂商交流之后，许继认为国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。 从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。 到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整，将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化。 企业管理结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。 实施目的 厂商选择 实施过程 重大事件 项目结果 许继集团 对信息化建设理解存在误区； 企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位； 项目失败 这是业界比较公认的许继集团ERP项目失败原因 许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。 许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。 许继集团 对信息化建设理解存在误区； 企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位； 信息化不是解决企业任何问题的“灵丹妙药” 问题 现象 本质 信息化误用。 认为：信息化可以帮助企业解决很多问题，尤其是，那些本应通过管理手段解决的流程问题等。 认为：软件有很好的适用性，可以根据企业的需要随意进行调整。 英凡认为，信息化已经成为企业提高管理水平的工具之一，并且随着企业管理水平的日趋成熟，企业对信息化构成的需求也随之改变。 许继集团下面有若干个分厂，各个分厂在激烈的市场竞争，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。 大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。 许继集团 对信息化建设理解存在误区； 企业信息化系统时机不成熟； 变革管理缺少有效保证体系； 软件厂商 自身管理咨询能力严重欠缺； 对软件的适用环境考虑不足； 对企业管理团队培训不到位； 问题 现象 本质 企业处于成长的震荡期中，企业内外充满了各种矛盾。 公司整体：产品竞争力； 业务单元：生存危机； 员工层面：寻找出路。 英凡认为，企业管理结构和业务环境相对成熟的企业上信息化成功率要远远高于处于动荡之中的企业。 信息化有个时机选择的问题。在不适当的时机做适当的事，也将导致不适当的结果 许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，可见其重视程度。在实施过程中，许继高层的