企业战略管理(并购与国际化)要点.pptVIP

企业战略管理 李亚兵 教授 CellphoneEmail:570837011@ 办公室：综合楼728室 兰州理工大学经济管理学院 2013年春季学期 第一单元：传统理论体系 第一章 概论（2学时） 第二章 战略理论演进（5学时） 第三章 战略管理体系（15学时） 第三章 战略管理体系 企业经营环境分析 业务层战略（business strategy） 公司层战略（corporate strategy） 模块三：公司层战略 多元化 组织结构与变革实施 并购 全球经营的机遇与挑战 公司层战略: 经营范围的调整 企业经营范围调整中的基本手段： 经营范围的拓展- Entry Growth 经营范围的收缩- Exit Divestiture 公司层战略: 经营范围的收缩 万科的“减法”和专业化道路 第一个十年(1984-1994) 万科的“多元化”发展道路 1991年底，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。 第二个十年（1994—2004）万科从“多元化”到“专业化”转变 1994年的君万之争 1994—2001，万科的“减法策略”和专业化道路 公司层战略: 经营范围的拓展 企业拓展经营范围时的常用选项： (1) 内部培育与创业(Organic growth / Make); (2) 购买(Merger Acquisition / Buy); (3) 联盟(Alliance) . 公司层战略: 经营范围的拓展 一、企业并购 企业并购的含义 企业并购的类型 企业并购的动因 1.企业并购的含义 企业并购是一个企业通过购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购企业，以增强企业的竞争优势、实现企业经营目标的行为。 2.企业并购的类型 行业结构分类 （1）横向并购 处于同行业、生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购 （2）纵向并购 生产经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的并购 （3）混合并购 处于不同的产业部门、不同的市场并且没有技术联系的企业之间的并购（产品扩张、市场扩张、纯粹的并购） 按是否通过中介机构分类 （1）直接收购 收购方与被收购方直接谈判完成收购。 （2）间接收购 收购方在证券市场收购目标公司的股票，从而间接控制目标公司的方式。 按并购动机分类 （1）善意收购 友好交易使整合变得平稳。收购公司与目标公司双方都存在着谋求并购的内在愿望，所以，当收购公司提出收购目标公司的条件，目标公司愿意接受所有的收购条件，这种方式称为善意并购。 （2）恶意收购 如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意接受，收购公司只有在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意并购。 按支付方式分类 （1）现金收购 这是指收购公司通过支付目标公司的股东一定数量的现金而获得目标公司的所有权。 （2）股票收购 这是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。 （3）综合证券收购 这是指在收购过程中，收购公司采用的不仅有现金、股票等支付方式，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。 3.企业并购的动因 企业发展的动机 购并可节省进入新行业的时间 购并可降低进入壁垒和企业发展的风险 购并可促进企业的跨国发展 发挥协同效应 生产协同 经营协同 财务协同 人才、技术协同 加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司 避税 4.并购不同阶段的失败率 并购前=30% 并购中=17% 并购后整合阶段=53% 很多并购交易最后没有真正创造价值，原因在于并购后整合失败 70%的并购交易在三年内承认失败 文化冲突是失败的主要原因之一 比较普遍的错误——完全覆盖或取代被收购公司的文化，结果往往两败俱伤 5.并购整合成功的关键要素 建立整合计划 建立负责整合管理的团队 留住关键员工 有效地整合不同的文化 沟通 二、国际化战略 1.国际化经营的原因 利用技术领先的地位 利用卓越而强大的商标名称 利用规模经济优势 利用低成本的资源 经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈 信息管理难度大 计划和组织要周密 国际贸易体制 关税；非关税壁垒；国际贸易的支付方式 政治—法律环境 对外国企业的态度；政治的稳定性；政府的官僚制度；贸易或投资条约和协议 经济环境 国际的经济发展水平；国民生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济 地理、社会、人文环境 地理环境：气候与地形；自然条件 社会、人文环境：人口状况；基础设施；教育水平；宗教信仰 出口进入方式：非直接出口；直