企业战略管理第五章要点.ppt

第 5 章 总体战略 ——配置与构造创造价值的方式 本章学习目标 通过本章的学习，你应该能够: 了解企业战略的主要类型及其联系 知晓集中化战略的利弊 区分一体化战略的类型 领会多元化战略动因、风险与管理重点 掌握成功进行并购战略的要领 理解战略联盟的主要形式及管理要旨 掌握国际化经营动因及实施国际化战略的要点 组织中的战略层次 战略的金字塔 开篇案例：广东格兰仕集团有限公司 始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业。 格兰仕集团的发展目标是在5－10年内成为全球白色家电企业前5强。 在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。 拥有十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。 目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。 2008年格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元。正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变。 从“世界工厂”走向“世界品牌”、从“中国制造”走向“中国创造”、全球研发、全球布局 广东格兰仕集团有限公司组织架构图 格兰仕公司的发展战略有哪些？ 多元化战略 一体化战略 联盟战略 并购战略 国际化战略 品牌战略 5.1 战略类型基本框架 企业战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上涉及到竞争基础、发展方向、发展力度与实施途径四方面的构建。 按照战略发展的力度，可以分为 稳定型战略 扩张型（发展型）战略 紧缩型战略 太太药业的稳定型战略 多年以来其主打产品“太太口服液”一直稳定在三亿到三亿七之间，十年来稳稳当当地为太太药业创造了三十亿以上的收入，虽然风头远远赶不上那些“急速增长”的保健品同行，但比它轰轰烈烈得多的太阳神、三株却早已死去 发展战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。 发展战略的类型 5.3.1 密集型成长战略 密集型成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展，也别称为集约型成长 安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。 1、市场渗透 实施市场渗透战略的基本途径（具体方式） 增加现有产品的使用人数 转变非使用者、发掘潜在顾客、 吸引竞争对手顾客 扩大使用频率和每次使用量： 增加使用次数、增加使用量 增加产品的新用途（差异化） 提高产品质量、增加产品的特点、 改进产品的式样 2、市场开发 实施市场开发战略的基本途径 在当地寻找潜在顾客。 计算机－集团－家庭－个人 企业可以寻找新的细分市场。使现有 产品进入新的细分市场。 国内区域性市场 国际市场 企业可以考虑扩大其市场范围。建立新的消售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域。 如电器下乡 直销 连锁 戴尔的中国战略：不是你所见过的那种价格战 　　 1998年2月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(China Customer Center,CCC),中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是到公司直接推销戴尔产品的直销员。到1999年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想是17.3%。 　　中国客户中心(CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心(APCC)完全一样。通过该中心戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三、四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人经由公路运输。此外，戴尔所用的组件70%是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。 　　　 戴尔初期在中国采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是先把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC制造商的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础--国有企业与与政府采购。 　　这是戴尔的顾客细分结构： 　　· 大公司客户(LCA)：亦称大型企业，拥有员工在1,500以上的公司。 　　· 优先客户部分(PAD)：亦称中型企业，拥有员工在500-1,500之间的公司。 　　· 家