企业战略规划讲义要点.ppt

企业战略管理 一、战略概述 二、十大战略流派及主要战略工具 三、战略分析与一般战略选择 四、赢利模式 一、战略概述 1、什么是战略？ 2、战略研究的基本命题 3、战略的层级与逻辑关系 1、什么是战略？ “战略”这个概念最初只存在于军事领域，战争讲究方略，战争方略的简称就是“战略”。 企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究方略，企业竞争的方略就是企业战略。 尽管战略在理论界还未有一个统一的、明确的定义，但对战略的认识却有着共识：战略着眼于长期性、全局性、整体性。 一句话，战略是一个组织为前途发展而计划 。 军事战略与企业战略 军事战略——战争中对抗各方制胜的谋略 背景：战争 主体：参战各方 目的：消灭对方，保存自我 逻辑：你死我活 活动：谋划与行动 企业战略——商战中竞争各方制胜的谋略 背景：风险 主体：竞争各方（企业） 目的：赢得优势——实现持续的生存和发展 逻辑：竞争（法律和社会压力范围内） 活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的——谋划与行动 “棋的美妙正在于对手走棋的不确定性。对于任何突然发生的事件，必须根据非常情况重新评价战略。像预测棋的结果是不可能的，因此，棋手思考走子的可能性，不应想得太超前。” 但是，“大多数棋手会以战略性走子开棋，假设对手的应对走法。如果对手应对结果不出所料，则根据前面的战略，自然走出第二步，棋局也将向其逻辑性的（而且是胜利的）结局前进。” 知天知地,知彼知己，谋定而后动，这才是战略的精神。 2、战略研究的基本命题 经济学研究的基本命题和假设： 资源的稀缺性； 人类需求的无止境性； 经济（理性）人假设； 在限制条件下的理性选择规律？ 管理学的基本命题和假设 管理经济学：市场价格与供求的关系；规模经济性；等 管理学：对企业而言，意味着以更少的投入换取尽可能大的收益。 专业化与专业化协作。 管理有两个核心的维度，一个是对当前事物的控制能力，第二个是对未来趋向的规划能力。 “现实”从“过去”中走过来，“未来”孕育在“现在”之中。 战略研究基于这样一种认识，即企业必须连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整。 发展方向——“可做”和“该做”的差异 战略布局——“被动应招”与“战略牌”的差异 资源规划——“产品经营”与“企业经营”的差异 经营模式——“做大”与“做强”的差异 目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣、还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。 3、战略的层级与逻辑关系 产业级战略 公司级战略 经营层战略 职能层（执行层）战略 二、十大战略流派及主要工具 6．学习学派 7．权力学派 8．文化学派 9．环境学派 10．结构学派 1．设计学派 战略形成应该是一个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于严密受控的人类思维过程。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略是，他才能真正了解自己在做什么。从这个意义上说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。 设计学派的基本模型 市场环境因素 优势和劣势表 行业前景和竞争关键 对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可形成产业前景。步骤如下： 识别环境中的不确定性，探讨社会变量的可能变化； 形成一些未来发展趋势的假设； 分析每个前景下产业将会是什么样子； 确定每个前景下竞争优势的源泉； 预测每个前景下竞争者的行为； 选择那些最有可能发生的前景，或者对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以应用。 战略评估与选择 市场机会对竞争对手而言，意味着可能超越其他企业的机会；对企业自身而言，如果不去把握，则必然是“潜在的威胁”。 设计学派的局限性 预先看到趋势性变化，并根据这种变化对企业资源和能力的要求上做出反应，必然使竞争对手失去超越的机会，从而稳步地保持“先手”。 但是，每一次战略转变都是一次新的经历，都是走向未知领域的一步，都要承担某种风险。因此没有哪个组织能提前确定一项已有的竞争力究竟会成为优势和劣势。 设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。 董事长的困惑 2．计划学派 把战略看成一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细地描述，并由分析技术来支撑。 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。 比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进