企业中基层领导的角色认知和日常管理要点.pptVIP

2005年12月22日 一、角色转换 理念升华 从心态观念进行角色转换 从工作内容进行角色转换 从工作方法进行角色转换 现代经理人的六项能力 五种类型的干部 二、管理认知 夯实基础 企业运行的12个变量 四维度管理工作解剖 系统思维提升管理能力 解决问题能力训练1＃ 高效流程的四无原则 流程改善能力练习＃ 生产活动的精益分析 把握员工的3项需求 三、时间管理 事半功倍 时间管理的80/20原则 时间管理矩阵 时间管理的七大陷阱 时间管理方法 a.处理信息洪流 b.甘特图 我的一天 案例分析＃ 四、有效沟通 令行禁止 360度沟通 沟通从欣赏开始 上级对下级的沟通要领 下级对上级的沟通要领 平级沟通要领 沟通中的四大技术 有效沟通的八项原则 五、积极授权 培育下属 授权的目的 授权流程 授权中的障碍 授权部属的考量点 授权的层次 授权中的三放三不放 授权后的工作要点 授权的风险 控制授权前期准备 六、团队管理 凝聚人心 高效团队运行模型 优秀团队的四维设计 成功团队的特性 团队领导四种风格 不同领导风格的具体运用 团队冲突有效处理办法 七、目标管理 创新业绩 目标管理六大价值 目标管理的执行五环 目标管理执行之曲 目标的分类 目标确定的SMART法则 目标制定练习＃ 八、科学决策 提升效率 管理决策的基本过程 决策问题的分类及特点 决策的基本概念 风险型决策分析的基本方法 期望值法 案例分析＃ 谢谢大家 放下架子 多倾听部属意见 不在部属前说三道四 避免严厉指责 善于引导 多给部属鼓励 当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。 下达命令，最好一次一个为原则。 下达指令，要循正常管道。 态度和蔼，语气自然亲切。 谈话要「清楚、简单、明确」。 不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他覆诵一遍。 如有必要，可以「亲自示范」给他看。 细节部分，如有必要，最好「详加说明」。 下达指令的秘诀 ● 在一对一的情况下责备 ● 注意责备的方法和时间 ● 选择适当场所 ● 明白地说出责备的理由 ● 提出具体事实 ● 听他说 ● 不可失于情绪 指责部属的技巧1 ● 理性、感性的纠正及期望 ● 指责语气因人而异 ● 不要伤害部属的自尊、自信 ● 抱着教导下属的心情 ● 待部属公正、公平 ● 责备时态度要诚恳 指责部属的技巧2 勿当面 顶撞 意见相同 热烈响应 意见不同 委婉表达 注视上司 目光 身体保持 前倾 话想好 再说 1、尊 重 对 方 2、换 位 思 考 3、互 惠 互 利 4、圆 而 不 滑 5、积 累 友 谊 建立良好关系 善于聆听 善于提出问题 善于传达观点 坦言私事 关心对方处境 寻求共同兴趣 排除杂念 看着对方 防止注意分散 鼓励发言 寻求特定信息 思考合乎逻辑 与对象密切相关 运用假设问题 心口如一 对事不对人 描述而不审判 确认不否认 具体不笼统 相关不截断 承当不推诿 学会倾听 厘清管理职责 激发部属工作动力 锻炼部属工作能力 提升团队整体效益 打好基础 下达指令 检查进展 回顾思考 确定任务和问题 确定人选 应取得什么成绩 如何去做 何时完成 检查周期 衡量标准 工作质量和授权效果 对团队成员和未来思考 自身障碍 我能做的更好 对下属无信心 没有时间培育下属 失去权威 个人职业偏好 员工障碍 经验与能力不足 逃避责任 现实障碍 人力不足 权利和责任不清 知识 经验 兴趣 干劲 方法 能力 潜能 成长 可以直接采 取行动，但 事后让我 知道你在 做什么 及结果 有困 难提 出 让我知道你 在做什么 我同意后 再开始 行动 提出一套完 整行动方 案，我审 核以后 开始 行动 完全 授权 充分 授权 部分 授权 放权≠放任 定期检查 放手≠放心 培育与激励 放开≠放下 资源支持 鼓励与奖励 感谢与赏识 Text 批评与自我批评 总结经验 找出问题 改进方法 滥用职权 加重负担 达不到目标 反授权 确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权； 选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补； 设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线” 一线管理层 核心经营层 企业领袖层 团队四项规则 团队必须有层次 每个层次必须有核心 必须围绕核心公转 必须围绕目标自转 领导 公关 研发 作业 情 商 操作力 思辨力 感召力 专注力 智 商 一般 3 一般3 良好4 优秀5 类型 感召力 操作力 思辨力 专注力 研发 思辨力 感召力