企业组织结构要点.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 政府的大部制改革。 销售经理 地区经理1 地区经理2 办公室主任 业务员 业务员 业务员 业务员 秘书 办事员 销售经理的管理幅度为：（ ） 地区经理管理幅度为：（ ） 管理层次为：（ ） 3 2 2 在规模一定时，管理幅度与管理层次成反比的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少。 高耸型组织——传统企业比较倾向高耸型，偏重于控制和效率。 扁平型组织——现代企业组织结构有一种由高耸型向扁平型演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度相对较高。 管理幅度与管理层次的关系 高耸型组织结构：管理幅度2人 管理层次 层 管理人 人 4 15 扁平型组织结构 ：规模16人 管理幅度4人 管理层次 层 管理人员 人 2 5 主管人员和其下属双方的素质和能力——工作能力 面对问题的种类 工作任务的协调 计划的完善程度 组织沟通渠道的状况 工作对象的复杂性 下属人员的空间分布 组织的稳定程度——工作环境 工作内容 工作性质 影响管理幅度的因素 职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。 组织中的权力分配 1 2 3 直线职权 直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。 参谋职权 参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。 职能职权 职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。 职权的划分 直线与参谋职权 执行董事 执行董事助理 运作董事 采购董事 其他董事 人事董事 单位1经理 单位2经理 采购 人事 采购 运作 运作 直线职权 参谋职权 人事 职能职权 职能职权 执行董事 执行董事助理 运作董事 采购董事 其他董事 人事董事 单位1经理 单位2经理 采购 人事 采购 运作 运作 直线职权 参谋职权 人事 集权与分权 在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好授权、集权与分权、个人管理与集体管理等的关系。 ? Prentice Hall, 2002 10-* 集权 反应决策集中于组织中某一点的程度 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权 低层人员提供更多决策投入的程度 下授决策权的明显趋势 集权和分权程度的影响 组织的规模 决策的性质 投资的结构 集权制的特点 ●对下级的控制较多 ●经营决策权大多数集中于高层管理者 ●实行统一经营，统一核算 分权制的特点 ●中下层有较多的决策权 ●在统一的规划下可独立经营， 有一定的财务支配权 ●上级的控制较少 下级的素质 服务的要求 控制的进步 授 权 授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 职责的分派 责任的建立 职权的授予 授权的过程 值得注意的是： 上级管理者把权力授予下级之后， 仍然保留着权力回收的权利。 §4-3 组织结构设计的权变思想 权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。 所谓企业再造（ Reengineering ）是指针对企业业务流程的基本问题进行根本性的再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。 案例：企业再造 流程再造的指导思想（Reengineering） 以员工为中心 以效率和效益为中心 以顾客为中心 流程再造的基本策略 2 将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程； 1 将几道工序合并； 3 将连续和平行式流程改为同步工程。 原有的业务流程 北美福特公司的财务流程重组 重组后的业务流程 北美福特公司的财务通过流程