以提升运营效益为目标的内部市场体系建设详解.docVIP

以提升运营效益为目标的内部市场体系建设 山东****实业集团有限公司 山东****实业集团有限公司（简称****集团）是组建于2003年12月的国有企业，其前身是*****有限公司。****集团现有总资产8亿元，员工3980人，各类工程技术人员996人，拥有山东*****等十大子公司。近年来，****集团通过调整产业格局，强化项目建设，扩大招商引资，迅速形成以汽车配件业为主导的多元化产业格局。企业先后荣获“中国最具成长性企业”、“国家免检产品”、“全国煤炭企业标准化矿井”、“ 第二届中国企业十大改革先进集体”、“山东省管理创新优秀企业”、“山东省企业教育培训先进单位”、“山东省重点项目建设先进单位”、“山东省重合同守信用企业”、“山东省制造业信息化示范企业”、“山东省高新技术企业”、“山东省现场管理样板企业”、“省级质量免检企业”、“省级工程技术研究中心”、“泰安市管理创新十佳企业”等多项荣誉称号。 一、以提升运营效益为目标的内部市场体系建设的背景 （一）外部市场竞争激烈，要求企业提高运营效率 ****集团的汽配产品客户都是国内外一些大型汽车生产企业，订单合同数量大，质量规格要求严，供货时间要求准确。在生产组织上，由于员工市场竞争观念弱，工作责任心不强，常常不能保证按时、按要求向汽车生产厂家供货，有时会引起客户索赔，甚至还失去个别客户，给企业造成经济损失和不良影响。 （二）企业内部运营不畅 1、管理体系主要靠行政关系来推动，自主性差，各部门只关心自己的工作，不关心市场竞争的变化，更不关心用户的要求，市场竞争风险由企业直接来承担，员工个人在激烈的市场竞争中体会不到直接带来的竞争风险。 2、生产流程工序之间衔接差，产品质量得不到保证 ****集团原有的生产组织架构下，生产流程管理不够完善，各部门、工序生产独立性很大，往往上道工序生产的产品，很少考虑下道工序生产的方便和规格要求，有时到最后装配才发现前道工序生产的零件不合格，造成返工浪费；企业部门之间的协同合作能力差，各部门注重各自利益，而忽视企业整体利益，管理随意性大，上下流程、工序之间没有形成互相咬合的链条，流程横向联系比较弱，权责难以分清，工作协调难度大，耗时耗力，造成产品质量合格率低。 3、实现绩效目标的驱动力不够，生产任务完成不均衡 由于原有的绩效管理体系无法对各部门统一考核，许多生产任务难以标准化、定量化、具体化，各部门、个人都关注自身目标的完成，忽略了相互协作和组织目标的实现，任务完成不均衡，造成有的工序在制品积压，有的工序在制品供不应求，使连续生产无法顺利进行；同时，由于监督制度的局限性，奖罚难以和目标成果一致，存在一定不公平现象，导致了生产任务完成的不均衡，直接影响市场供货。 ****集团领导认真分析上述问题，反复进行讨论，统一思想认识，一致认为：只有策划并实施企业内部市场化运行机制，才会更利于企业健康快速发展。 二、以提升运营效益为目标的内部市场体系建设的内涵与主要做法 ****集团把市场竞争理念引入企业内部，以构建企业内部市场体系为主体，以建立内部市场价格生成机制为核心，以由内部市场确定薪酬为驱动力，形成了内部市场完整的运行机制；在接到用户订单合同后，按业务流程进入企业内部一级、二级、三级市场组织生产运作，上下工序，环环相扣，道道严把质量关，不合格产品进不了下道工序，不按时供给下道工序产品就要遭到索赔，从而做到“保质、保量、准时”向客户供应产品。主要做法如下： （一）牢固树立内部市场竞争观念 1、培训学习市场理论。****集团专门组织多班次市场理论培训班，对管理人员和技术骨干进行脱产培训学习，普通生产员工进行业余培训学习，讲解市场竞争理论，特别是分析讲解为什么说“客户是上帝”的道理，使员工深刻认识到，企业的利润是通过客户实现的，工资奖金是客户间接发给的，没有客户就没有生产，更谈不上利润和薪酬；讲解市场产品竞争原理，实际上是按照市场法则，通过产品质量、企业信誉同竞争对手进行的抢夺客户的商战；界定薪酬来源环节，使员工认识到自己的劳动量和工作能力与薪酬的关系。通过培训学习，员工对市场和市场竞争有了全新的看法和认识，感到自己虽然在企业内部生产，但却处在市场竞争链条的重要环节，直接参与市场竞争，如果在竞争中失利，就会给企业造成损失，直接影响到个人收入。 2、通过参观考察，学习借鉴成功企业的经验。****集团多次组织管理人员和技术骨干，到内部市场体系运行成功的海尔集团等大型企业参观考察，学习借鉴他们的成功经验，了解内部市场的构成及运行法则。结合本企业的生产实际情况，进行反复讨论研究，如何把市场竞争理念，引入变成自己企业内部市场的“竞争行为”，并向广大生产员工介绍，进一步强化员工的市场竞争观念。 3、广泛宣传，使市场竞争观念深入人心。****集团充分利用《当代****》内刊