大公司任职资格和员工能力管理(完整课件)资料.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 知识挖掘技术 知能分析是一个知识挖掘的过程，知识挖掘主要通过对标杆员工、专家的深入访谈，理解从他们的经验和积累角度对该职位的理解和需要的课程设置； 我们采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核。多级映射的基础范式： 1、你认为最表面的是什么？（引导结果得到A） 2、你认为A的背后是什么？ （引导结果得到B） 3、你认为B的背后是什么？ （引导结果得到C） 以此类推，最终得到需要的内核结果。 知识挖掘的结果并不是唯一结果，但应该是公认的可选结果之一； 知能挖掘技术 第一步：职位的职责分析；（对照规格书中的职责列展开设计） 职位分析通过两个步骤完成（不可颠倒）： 请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序； 打开职位说明书，对照步骤1已描绘的职位职责，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述 的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认。 职责描绘应在全部完成后才能开展对应每一个职责的课程挖掘，否则可能有遗漏和错失。 第二步：专业问题梳理（对照规格书中的专业问题列展开设计）：是在完成职责分析之后对应 每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题； 可选的访谈问题： 请描述该项职责背后的专业问题是什么？ 你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？ 为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？ 问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，而不是课程（因为一个课程可能涉及 很多知识点）。 设计要点：专业问题需要和职责进行对应。 知能挖掘技术 第三步：知识和能力梳理（对照规格书中的知识、能力列开展设计）； 能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射； 能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力； 可选的访谈问题： 请描述该问题背后的需要掌握的知识和能力是什么？ 你通过掌握什么样的知识和能力的运用达成该问题的解决？ 为解决该问题，你从觉得需要什么样的知识和能力？ 设计要点：知识和能力需要和专业问题进行对应。 行为分析技术 由职责导出履行职责的责任行为； 由流程导出履行职责的活动行为； 由战略导出实现战略的落地行为； 由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为。 作为基层管理者和中层管理者的主要行为差异是什么？提炼10条基层管理者的行为标准 第四步，任职资格认证 详细见样例：认证制度和认证流程学习 认证操作指导书学习 认证前的准备及认证中的相应职责 * 管理者针对标准对员工进行培训 员工学习\理解标准 认证的相应申报工作 员工认证材料准备（行为举证的相应证据） 评审人员对相应行为、过程、数据、质量等采集及核实，把功夫用到答辩会外 针对标准，由评审人员开发相应的测评题库 评审人员应就相应的测评题库及员工的表现，客观公正作出度量（效度） 任职资格认证的基本原则 * 实事求是，基于证据对员工的能力进行识别与判断； 公平公正，各评委对待被认证人员须客观、公正，一视同仁； 信息保密，认证前各认证小组要对认证评审的资料进行严格保密. 标准认证的主要工具 * 标准项 标准子项 认证的主要工具 备注 资历标准 知识标准 考试、考察、演练 角色扮演 题库/培训体系 学历、经验标准 管理者及人力资源管理专业人员评估 表格 能力标准 工作技能标准 行为举证（绩效）、关键行为事件、认证答辩会、专家评估 岗位素质标准 周边调查、行为举证、主管评价、关键行为事件 工作标准 行为标准 行为举证、关键行为事件、专家评估、认证答辩会 绩效标准 绩效评价、数据采集及分析 成果标准 个人成果 行为举证、绩效评价 团队成果 行为举证、绩效评价 各种工具简介及演练----行为举证 * 行为举证：指申请人根据相应标准，针对标准符合程度所列举的相应行为过程、行为结果的事例、数据、图表、功能、结论、效果、经济价值等证明。 行业举证的判定：在行为举证的过程中，评委根据相应的标准及专业要求，通过过程观察、关键行为事件、现场答辩等，对申请人所列举的相应证明予以评判，作出相应符合程度的度量。（效度） 行为举证实现过程： 1、申请人提报及呈现 2、评委对所列事项的求证（通常是过程观察及关键行为事件）、评委现场答辩会要求回答的相关问题及申请人现场陈述 评委对申请人在答辩中的表现应体现STAR 关于效度 * 所测即所想测 所测即所假设 Q1：测评题库及答辩会 Q2：关键行为事件 Q3：行为举证 各种工具简介及演练----认证答辩会样例 * 认证答辩时间和流程 现场认证答辩时间平均为1.5小时/人，具体操作步骤如下： Step1