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第七章 人 员 配 备 导入话题——趣味阅读：动物故事所蕴涵的管理意义---“群体增量”现象 生物中最勤劳者莫过于蚂蚁，它们能够以惊人的速度将超过体重数倍的东西拖回蚁巢。即便是这样，蚂蚁的工作潜能仍然很大。 有人把蚂蚁放在大玻璃瓶内，观察它们在独自情况下和三两成群时的活动情形。 结果发现，蚂蚁的数目增加时，蚂蚁工作量也增加，独自在瓶中的蚂蚁只要增加一只新蚂蚁，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速；两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动率渐趋一致。这说明群体因素助长了工作效率。这样的现象也见于其它动物。动物研究者发现，有同类在旁边时，鸡、鱼、老鼠吃得多些；马、狗、蟑螂跑得快些；小鸡啄食的次数要多些。 学习目标 本章内容 第一节 人力资源管理概述 人所具有的运用和推动生产资料进行生产活动的能力。 能动性 再生性 高增殖性 可变性 第二节 人力资源计划 一、人力资源计划的任务 二、人力资源计划的过程 三、人力资源计划编制的原则 第三节 员工招聘 关键在于为组织配备最合适的人员 人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先” 人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长” 内容包括： 招聘决策 招聘方法 选聘的程序 员工解聘 一、员工招聘的标准 管理的愿望 良好的品德 勇于创新的精神 较高的决策能力 二、招聘决策（1） 招聘决策（2） 三、员工解聘 员工的解聘 几种主要解聘方案见下表： 第四节 人员培训 一、人员培训的目标 补充新知识，提炼新技能 全面发展能力，提高竞争能力 转变观念，提高素质 交流信息，加强协作 二、培训过程 三、培训方法 第一步：使员工把心态端平放稳 第二步：使员工把心里话说出来 第三步：使员工把归属感“养”起来 第四步：使员工把职业心树起来 彼得原理 管理学家彼得1969年提出：也被称为 “ 向上爬 ” 原理。人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。 这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任，一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。 就要求改变单纯的 “ 根据贡献决定晋升 ” 的企业员工晋升机制，不能某人在某岗位干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也能胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。 彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 员工培训方法 ①新来员工的培训：职前引导； ②在职培训：工作轮换和实习； 各种培训班； ③离职培训：项目培训； 非学历进修、出国进修； 攻读学位； 岗位实践培训； 参观学习、调研等。 第五节 绩效评估 一、绩效评估作用 改进工作绩效 未来工作变动的依据 为职工目前的培训和将来的发展提供基础 作为奖惩的依据 实现沟通目标 二、绩效评估的程序 确定特定的绩效评估目标 确定考评责任者 评价业绩 公布考评结果，交流考评意见 根据考评结论，将绩效评估的结论备案 三、绩效评估的方法 补充：绩效评估的方法 (1)图尺度评价法 　　图尺度评价法是用示意图表示评价档次(尺度)以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素，如“生产率”、“工作知识”、和“勤勉度”等；其次为每个绩效特征要素列出取值范围，如“不令人满意”、“需要改进”、“良好”、“很好”和“优异”分别对应评价尺度为60以下、70-60、80-70、90-80和100-90等：第三，从每一要素的备选等级中分别选出最能反映员工实际工作绩效的绩效等级，并相应确定各个要素所得的分数；最后，加每位员工所得到的所有总分值，即可得其最终的绩效评价结果