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第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（BCG, Boston Consulting Group） 类型：问题业务； 收入：低、不稳定； 现金流：负 战略：仔细分析； 高 高 低 低 业务增长率 市场占有率/市场份额 类型：瘦狗（潜在业务）； 收入：低； 现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：明星业务； 收入：高、稳定； 现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定； 现金流：高、稳定 战略：尽量维持； 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→GE（美国通用电气公司）矩阵 大 强 弱 小 行业吸引力 企业实力 ③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展 ②择优重点发展 ③区别对待 ④利用，退出 ⑤退出 ④利用，退出 ③区别对待 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 企业愿景 企业愿景举例： 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 1 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。 企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。 企业使命 企业使命举例： 迪斯尼公司——使人们过得快活； 索尼——体验发展技术，造福大众的快乐； 沃尔玛——天天低价； 阿里巴巴——让天下没有难做的生意； IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 2 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。 德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责任。 战略目标 战略目标举例： 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在９8年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１8％的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%─25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。 波音公司：尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为20%。 3 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略选择 具体战略举例： 公司层战略选择：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略。 事业部/业务战略选择。成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略。 职能战略选择。一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略等。 4 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上——为实现战略目标应该采取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符合企业发展的战略。 我们从公司层战略、事业部战略、职能战略三个层面分别举例如右： 企业战略选择陷阱：A、盲目跟随他人；B、过度分散投资领域；C、排斥紧缩型战略；D、战略规划与执行的非系统性。 第三章 战略管 理过程 第三节 战略实施 战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。 企业调整战略时