战略人力资源开发与管理课件要点.ppt

薪酬调整图 调 升 工 资 调整工资 增 资 消费物价指数 新员工入职起点工资线的提升 劳动生产率提高 职务的晋升 能力的增强 工作年限的增加 年龄增长 工作成果增加 熟练程度提高 工资调整曲线 Y a+bx Y a+bx+cx2 Y a+bx-cx2 式中：Y 基本工资 X 工作年限 A 起点工资 B 增资额 C 定额增资部分 工龄 工资 * 第七部分美国的奖金与激励计划 生产工人激励计划 中高层管理人员激励计划 销售人员激励计划 其他专业人员激励计划 组织的整体激励计划 建立有效的激励计划 * （一）生产工人激励计划 计件工资制—岗位评价确定小时工资率，工业工程设计确定单位产品的标准时耗或每小时的标准产量，由此可以计算计件工资率。 直接计件工资制:直接根据产量与计件单价计算工资。 有保障的计件工资制：基本小时标准工资（小时最低工资）+超过标准产量部分的计件工资 问题：雇主可能会随意提高产量标准，工人可能会忽视产品质量，不愿意进行工作轮换。 * 标准工时制：根据工人高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。（假定工人都有基本工资） 应付工资 标准工时工资*完成任务的百分比 * 班组或团队激励计划 —确定团队中各成员的工作标准,并记录每个成员的产出水平。然后按照产量最高的工人的标准、产量最低成员的标准或按照平均水平计算每人的报酬。 —根据团队最终的整体产出水平确定产量标准，每人都根据团队所从事工作的既定的计件工资率获取同样的报酬。 —简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。不需要精确的工业工程标准。 优点：相互关联岗位的绩效反映了共同努力的结果，有利于提高合作精神。 缺点：可能缺乏效率。 * （二）中高层管理人员的激励计划 短期激励：年终分红 资格条件：关键岗位、薪资水平阈、工资等级； 基金规模： 非扣除法：从公司净收益中抽出固定比例 扣除法：在净盈利达到一定水平后才建立短期激励计划 个人奖励数额：依据个人的业绩与组织的整体绩效。无论组织的绩效如何，支付给绩效确实突出的管理人员的红利不应低于正常水平的奖金，并明显高于其他管理人员；绩效低劣的管理人员不应得到任何奖励。 * 长期激励计划 股票期权（stock option ：在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。希望将来股票价格上涨后会获利。替代方案为股票面值计划。根据目前通过资产评估确定的股票面值购买股票，期望将来会升值。 绩效计划：高层管理人员的收入同企业绩效相联系。 海外高层管理人员的激励计划：需要考虑税收待遇、管理环境、外汇控制等因素 * （三）销售人员激励计划 薪资计划：公司的目标是从事开发性工作（寻找新顾客）、销售人员主要从事事务性工作、参与贸易展销活动的情况比较合适。利于培养忠诚感、鼓励培养长期顾客。 佣金计划：按销售额的一定比例确定销售人员的报酬。可以吸引高绩效的销售人员。可能会忽视培养长期顾客。 复合计划：薪资+佣金 特殊奖励：对销售业绩突出者的奖励。 * （四）其他专业人员激励计划 绩效工资：根据个人绩效增发的奖励性工资。 —传统做法：每年在规定的时间给雇员加薪；加薪的依据是个人的绩效。 —改进：每年一次结清绩效工资加薪总额，减缓增长速度并能控制福利成本；根据个人和组织的绩效支付总额一次付清的绩效工资。 * 专业人员激励计划：金钱不是唯一的选择。包括认可、工作条件、培训等 对关键有功人员的奖励：现金、股权、特殊津贴、非货币奖励（汽车、旅游等） 改进顾客服务质量的激励计划：以顾客服务质量为基础的明星绩效计划为绩效显著的雇员提供周期性的红利。 * （五）组织的整体激励计划 利润分享计划：多数雇员可以获得一部分公司利润。包括现金计划、延期利润分享计划—企业按预定比例把一部分利润存入雇员账户，个人收入所得税的支付延续到雇员退休以后，这样他们只需交纳较少的税。 雇员持股计划（ESOP ：公司将其一部分股票（或可以购买同量股票的现金）交给信托委员会，数额通常是雇员年报酬总额的一定比例（一般不超过15%），委员会将股票存入雇员的个人账户，在雇员不再工作或退休时再发给他们。 * 斯坎伦计划—使个人目标与组织目标一致的技术方案。特点：基础是合作哲学；同一性（雇员参与，公司的目标阐述清楚，雇员基本上理解经营的基本要素）；能力；参与制 部门委员会与行政委员会 ；收益分享制度—雇员应直接分享由他们的成本削减建议带来的收益（分享75%） 。 计划实施需要的条件：企业人数少；良好的监督与健康的劳工关系；管理人员积极参与。 风险工资计划：雇员底薪的一部分有风险。 * 收益分享计划 确定计划的总体目标； 定义具体的绩效测量标准； 确定基金规模测量标准；（一般地，新增利润的46.7%分给雇员） 决定采用何种方法在雇员内部分配收益额。（典型