某集团管控结构及绩效管理要点.ppt

目 录 项目背景及目标 项目的思路和内容 项目的工作步骤和主要工作成果 项目安排及运作方式 y相关咨询案例举例 y管理咨询简介 案例一：y曾为某著名机械类上市公司提供绩效考核体系优化咨询 项目概况 客户是一家由科研机构转制, 集研发、生产、销售为一体、快速成长的机械类上市公司，近年来收入和利润年年大幅增长，是工程机械上市公司中表现突出的绩优公司。 客户关键问题 如何对岗位进行科学、有效的绩效考核。评价工作业绩，指导员工的成长和在公司的职业发展？ 如何科学地评价不同岗位对企业的贡献，合理激励员工？ 各岗位的关键绩效指标（KPI）如何确定？ 各岗位需要怎样的能力才能够适应公司发展的要求? 结合各岗位的关键绩效指标及能力发展要求应建立怎样的绩效管理制度?缺乏对计件工人的完善和统一的考核体系 缺乏对计件工人明确的职业发展道路 y提供的解决问题思路(一）－针对该公司高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系 基层 中层 高层 该集团公司绩效管理体系 考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度 薪酬结构：“3＋X” 薪酬数量：业绩工资发放管理 职业发展：横向与纵向发展办法道路设计 计件工人：技术工人职级及考评办法 该集团公司高层激励约束体系 考评方式：净资产收益率 薪酬结构：年薪制 薪酬数量：岗位贡献分析、国内高管薪酬分 析、公司员工对高管薪酬意向调查 该集团公司组织构架 y提供的解决问题思路(二）－绩效管理体系是绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成有机整体 薪酬管理制度 员工职业发展制度 绩效考评指标 业绩、能力、态度 绩效管理制度 绩效考评表 绩效管理支持体系 绩效管理体系 第一阶段工作内容 第二阶段工作内容 客户对本次咨询项目的评价 为了提升公司综合竞争力，我们聘请北京y管理顾问有限公司进行了《绩效管理体系提升咨询》。具体成果体现在四个方面： 一、建立了三元结构的高管人员薪酬体系，并获董事会一致通过； 二、为全公司200多个岗位建立了全过程绩效考评办法； 三、设计了一套计件工人级别鉴定和绩效考评办法； 四、配合绩效考评，制定了员工职业发展体系、绩效工资发放办法和人力资源管理流程。 y项目组成员工作敬业、态度认真、方法科学。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识: 一流咨询公司能够切实给企业带来价值。 案例二：y曾为湖南某传媒行业上市公司提供组织体系、管理流程和人力资源管理咨询 不管是对于总部还是下属公司来说，客户现行的公司治理结构并不完善。 客户总部对各下属公司还没有建立起一套科学的管理模式，总部（不管是中高层管理人员还是部门职员）与下属公司高管人员在授权合理性上存在较为明显的分歧，意味着总部和下属公司对于合理授权没有形成统一的认识。 客户还没有建立一起一套被广泛接受的总部对下属公司的内控体系。客户现行组织的专业化程度不高，尤其是体现在现有职员的综合素质不能满足业务和管理的需要。 客户的组织标准化程度不高，还没有建立一套科学高效的决策程序，虽然有明确的业务流程和工作标准，但是现有业务流程和工作标准还需要进行改善。 客户现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级越低授权越不充分。 客户主要问题（一）治理结构、管理模式、组织结构和内控体系问题 y解决方案(一)－治理结构：健全完善子公司股东会、董事会、监事会机构与职能。加强和完善子公司董事会体制建设和执行力度，制订一套科学合理的运作机制 管理模式 根据客户战略的方向、集分权的外部必要性和集分权的内部可能性设计管理模式评价体系。 根据管理模式评价结果，根据客户下属企业的不同情形，采取不同管理模式。 核心管理流程 设计目标：完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分，理顺总部与下属企业管理关系，清晰总部各部门职能界限，提高总部管理效率。 设计方法：基于y为客户提出的管理模式和组织结构设计建议对集分权关系的要求，同时考虑到电广传媒的内控管理流程制度的现状与特色。 组织结构 以战略和管理模式为导向，以组织结构设计的八项原则为以及，以企业现状为基础，设计了侧重于深化管理，兼顾分级授权组织结构体系。 客户需要解决的主要问题(二) 人力资源管理方面的问题 人力资源存在结构上的短缺和过剩 熟行业，懂管理的中高层实用型人才极度短缺 人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态，没有明确细致的人力资源规划 缺乏岗位分析和评价，工作描述体系不健全 缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段 缺乏有效的个人绩效考核体系 薪酬不具有竞争力，有结构性弊端，欠公平，调整频率小，长期激励少，员工薪酬满意度低 在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度 没有明确的员工职业生涯和发展计划 y解决方案