战略计划管理(绝对原创).pptVIP

1、战略目标（3年） 未来3年目标持续增长，增长点在哪里？ 2、业务战略（待讨论） 增长点 3、职能战略（待讨论） 营运中心 财务中心 人力中心 营销战略 区域策略：开店选址，目标客户 竞争策略：做大、做强？ 产品策略：产品组合、卖点，新产品导入、旧产品退市，价格策略 品牌策略：知名度-可信度-美誉度-忠诚度-依赖度，各种策略 促销策略：促销活动、广告宣传 技术 技术研发策略：技术因地制宜改进、优化、降低成本等 供应战略 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务战略 财务管理：财务数据精细，预算体现经营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 人力战略 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划，与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋升淘汰挂钩 第二步：回归2013年 2012年现状分析 - 找到改善课题 SWOT分析 外部机遇威胁分析 内部优劣势分析 公司愿景及3年战略 2013年战略方向 2013年公司目标 1、2013年经营计划（待讨论） 2、公司年度目标（待讨论） “客户投诉”是一项重要指标，各个部门的工作都可能直接或间接影响到客户满意程度。 目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。 3、中心年度计划 部门使命：体现了部门存在的价值，按照部门的职责来写。 年度目标，包括： 1）定量指标，例如：业绩、利润等； 2）定性指标，非业务部门多数是定性指标。 年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或愿景有关。 重点工作项目实施完毕，体现在文件、报告、记录、或数据指标等方面。 与做计划时预期的成果一样，将实际成果插入作为附件，证明此项工作已经完成。 文件、报告、记录，一般需要权威部门审核或批准。 第三步：执行与检查 计划执行 目标执行 检查 绩 效 考 核 1、计划执行—月计划 中心年度计划中，涉及到3月份的项目，必须出现在3月计划中 月度重点作项目，应具体再分解成主要措施，体现工作的控制节点 计划、实绩可清楚看出工作准时完成、延迟完成、未完成。 1）项目性工作未达标都是未按时完成，对策就是改到何时完成 2）数据目标性工作，未达成应作深层原因分析、提出对策 1、计划执行—周计划 周计划来源于月计划的措施，能看清楚每日的工作进展。 2、目标执行 营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。 目前营运已有分解机制，正常执行即可。 其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。 3、检查—机制 检查时间 检查方式 发起者 参与者 检查对象 每周一12点 部门周工作计划 检查周计划达成 管理督导部 中心/部门 每月1号12点 部门月工作计划 检查月计划达成 管理督导部 中心/部门 每月？号 部门月度目标/工作 月度绩效会议 总裁 中心/部门 季度头月？号 部门季度目标/工作 季度会议 总裁 中心/部门 6-7月 半年公司目标/计划 年中会议 总裁 中心/部门 12-1月 当年公司目标/计划 下年公司目标/计划 年终会议 总裁 中心/部门 3、检查—方法（PDCA循环） 事事有计划 年/季/月/周/日计划(目标) 过程有证据 实施过程有相关文件、记录作为实施证据 实时作检查 坚持按照频率和时间进行自查、督导 1）差异-分析原因 2）优秀-找到经验 持续去改进 1）纠正：消除差异 2）纠正措施：消除差异的原因 3）预防措施：标准化，防止再发生 差异来自于对比： 1）偏离预期目标、去年同期实绩、上月实绩(未达标、大幅度超标) 2）偏离计划(未按时完成、偏离轨道) 4、绩效考核 考核结构： (定量/定性)指标得分*全员考核系数 + 工作计划得分 （均衡“业务与职能”、“结果与过程”的公平与全面） 注：全员指标系数：将“业绩(内)、客户投诉(外)”2个指标相乘。 （公司与个人利益息息相关、荣辱与共） 考核层级： 总裁 ? 中心负责人 中心负责人 ? 部门负责人 部门负责人 ? 基层管理人员 考核频率： 月-季-半年/年 4、绩效考核—中心负责人 1、指标（包括中心所有部门绩效指标），占60% 2、年/月计划完成率，占40% 4、绩效考核—部门负责人 1、指标（本部门绩效指标），占50% 2、年/月计划完成率，占50% 4、绩效考核—基层管理人