江苏广电初步战略设想.docVIP

江苏广电初步战略设想 第一层面：战略逻辑 面对江苏广电寻求成为中国第一流广电企业的定位和当前中央电视台、文广集团、北广集团、湖南电广等实力企业的竞争，江苏广电应实施在聚焦的业务领域内更专业化的发展的业务策略，以营造人才的创造创新能力作为核心竞争力，在专业领域实现以内容为基础的品牌化运营，在品牌下实现业务的关联发展和产业化延伸。 聚焦的业务战略 在中国广电的转型变革期，江苏广电通过业务范围的收缩将有限资源集中于聚焦的业务内，形成在聚焦的业务领域内相对大型多业务竞争对手的绝对竞争优势和品牌影响力，进而沿着专业化的方向实现横向扩张增长，通过核心业务的周边发展达成营业规模的跨越。战略的作用在于决定了企业的资源配置。 第一轮聚焦：收缩集团业务领域于核心业务 第二轮聚焦：核心业务领域聚焦于核心业务单元，寻求差异化、专业化的发展 营造企业创造创新的企业氛围 在战略聚焦下，企业的核心竞争力在于营造促发企业创造创新的文化，这一点是我们取胜于竞争对手的重中之重，是企业的核心竞争力。 客户导向的文化 业绩导向的文化 顺畅的企业人才通道建设 塑造和维护品牌成为集团的战略重点 品牌将成为江苏广电未来最核心的资产，围绕内容和创新的多层面、差异化的品牌建设，应该成为集团高层管理的战略核心 清晰的业务定位和品牌定位 围绕品牌对内对外充分的资源整合，而以对外资源整合为重 对品牌进行全方位的营销 品牌的多渠道价值变现 塑造品牌的目的在于通过品牌效应在多业务、多渠道进行价值变现 通过品牌在集团多业务中进行价值释放和关联增值 通过品牌整合进行跨区域发展 通过品牌价值进行产业化延伸 第二层面 战略内容 业务聚焦 集团业务范围的收缩 中期内摈弃多媒体的媒体集团的发展之路，将资源（资金与管理精力）集中于集团的核心业务，对于非核心业务和其他业务原则上要求进行剥离，非核心业务如果不能剥离则考虑独立市场化运营，给空间给政策； 对于新型媒体，中期内盈利空间有限，由于广电的优势在于内容，不存在后发劣势，建议谨慎介入； 业务摈弃的原则是：1、中期内无法实现关联发展；2、中期内盈利空间不明朗；3、不存在后发劣势； 核心业务 电视（模拟、数字、网络电视、电视报、电视制作） 广播及关联业务 网络经营 关联业务 电影生产、报刊、院线等 其他业务 科技馆、学校等 核心业务内的进一步收缩 对以频道和频率为内容的业务，以客户群在省内和全国两个纬度对业务进行划分，根据竞争对手的态势进行差异化定位； 在业务定位的基础上，进行品牌定位，选择确定集团未来将要集中打造的几大品牌，此定位要突出江苏未来相对于文广、中央电视台和省内竞争的差异化定位； 以统一品牌为手段，业务整合促进组织整合，短期内不进行广播、电视的组织整合，但不排除在业务整合的基础上进行局部的组织整合； 集团的资源要向培育、营销和维护核心子品牌倾斜。 充分营造创造创新的机制和氛围 我们是一家必须实现关联的媒体集团，短期内不能实现内部协同的业务，或者能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对于我们缺乏整合能力的业务进行淡出； 电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计； 对于其他业务，如有必要，我们给政策，保留相对低的战略占位； 对于新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗 数字电视，一方面青岛模式，由于投资汇报率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费接受度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的发展趋势，我们要做好战略布局，关键是实现在核心能力的转型； 其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深； 在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景； 盈利增长 总体模式： 创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌建立和保护－在多业务中实现关联增长－对外销售 电视 营销、销售和栏目安排的一体化设计； 制作自有版权的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率； 塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应； 广告一定是中期内我们业务的中坚；在产业化关联中需求收入的多元化； 广播 在明确集团产权管理关系框架下的放权发展； 实现在品牌下的重点产业延伸发展 关联增长 实现各业务间的品牌和内容关联应用的成长 内部机制变革 激发创造力 打破行政事业遗留的等级观念，在用人机制上进行引导； 建立基于绩效的非常差别化的绩效考核体系； 提供内容创新的舞台和机制，宽容合理的失败； 客户导向和合作导向 关注内部向关注客户 关注内部竞争向关注外部竞争 鼓励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外合作 集团一体化整合 大力鼓励内部业务间进行获取集团增量的内部协作； 集团信息（办公）系统的集中统一； 整体的人力资源体系、财务和采