软件项目管理詳解.docVIP

第章 软件项目管理ill Curtis曾说过：“不同的人员在完成程序设计任务的能力上存在巨大的可变性。”培养有创造力的、技术水平高的软件人员是从20世纪60年代起就开始讨论的话题。而在人员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践，为此，CMU软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM—CMM），旨在“通过帮助吸引、培养、鼓励、部署和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的应用的能力。” 人员管理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、职业发展、组织和工作设计以及团队精神/企业文化培养。在人员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践。 14.1.1.1 项目参与者 参与软件过程（及每一个软件项目）的人员可以分为以下五类： 高级管理者。负责定义业务问题，这些问题往往对项目产生很大影响。 项目（技术）管理者。必须计划、激励、组织和控制软件开发人员。 开发人员。负责开发一个产品或应用所需的专门技术。 客户。 负责说明待开发软件的需求的人以及其他风险承担者。 最终用户。一旦软件发布成为产品，最终用户是直接与软件进行交互的人。 每一个软件项目都有上述的人员参与。为了达到高效，项目组的组织必须最大限度地发挥每个人的技术和能力。这是项目组负责人（项目经理）的任务。 14.1.1.2 项目组负责人（项目经理） 项目管理是集中于人的活动，软件项目组负责人（项目经理）除对其技术要求以外，更多地应具备管理人员应有的技能。 项目经理的任务就是要对项目进行全面的管理，具体表现在对项目目标要有一个全局的观点，并制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突。 项目经理的责任表现的三个方面： 对组织（企业）应承担的责任 ·保证项目目标与组织（企业）的经营目标一致 ·对组织分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件所得资源能够被充分有效地利用 ·与组织（企业）高层进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况，成本、时间等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能发生的问题的预测。 对项目应承担的责任 ·对项目成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果。 ·保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目预期目标为最终目的，由于项目在实施过程中存在各种各样的冲突，项目经理在解决项目的冲突过程中起着重要的作用，做到化解矛盾，平衡利害。 对项目小组应承担的责任 ·为项目组成员提供良好的工作环境及氛围，项目经理作为项目负责人及协调人，首先应该保证项目组成员形成一个好的工作团队，成员之间密切配合，相互合作，拥有良好的团队精神及好的工作氛围与环境，特别地，对项目组中的关键成员及高级研究人员要进行特别的照顾，这是激励项目成员的重要手段。 ·项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评。项目经理要建立一定的考评制度，对项目组成员的绩效进行监督与考评，公正的考评制度也是激励员工的一种手段。 ·由于项目小组是一个临时的集体，项目经理在激励项目成员的同时还应为项目小组成员的将来考虑，使他们在项目完成之后，有一个好的归属，这样可以使他们无后顾之忧，保证他们安心为项目工作。 14.1.1.3 软件项目组 软件项目组织结构有多种，但软件项目组织结构是不能轻易改变。在一个新的软件项目中直接涉及到的人员的组织则是项目管理者的权限。 在规划软件工程小组的结构时应考虑如下七个项目因素： 待解决问题的困难程度。 产生的程序的规模，以代码行或者功能点来衡量。 小组成员需要共同工作的时间（小组生存期）。 问题能够被模块化的程度。 待建造系统所要求的质量和可靠性。 交付日期的严格程度。 项目所需要的社交性（通信）的程度。 从历史角度看，最早的软件小组是控制集中式（CC）结构，原来称为主程序员小组。这种结构由Harlan Mills首先提出，并由Baker描述出来。小组的核心是由以下人员组成的：高级工程师（“主程序员”），负责计划、协调和评审小组的所有技术活动；技术人员（一般2到5个人），执行分析和开发活动；后备工程师，支持高级工程师的活动，并能在项目进行过程中以最小的代价取代高级工程师的工作。 项目组必须建立有效的办法以协调参与工作的人员，要建立小组成员之间及多个小组之间的正式和非正式的通信机制。正式的通信是通过“文字、会议及其他相对而言非交互的非个人的通信渠道”来实现，非正式的通信则更加个人化。 14.1.2 产品 在进行项目计划之前，应该首先建立产品目的和范围，考虑可选的解决方案，标识技术和管理的约束。没有这些信息，就不可能进行合理的（准