百货商场的经营管理精要.pptVIP

主讲：丁韶聪 主 讲： 丁 韶 聪日 期：2009年7月9日 目 录 一、前 言 美国服务管理权威卡尔-艾伯修的“服务金三角论”，即：任何一个服务企业要想获得成功，就必须具备三大要素： 一套完善服务政策； 一批能精心为顾客服务、具备良好素质的服人员； 一种既适合市场需要、又有严格管理的服务组织，而这三要素的核心是顾客。 经营投资者需搞清的问题： 投资百货商场领域，最初的企业愿景是什么？ 为实现愿景，企业的战略目标是什么？ 为实现已定的战略目标，企业的定位是什么？ 为实现定位，企业的运营模式是什么？ 为保证运营模式的有效运行，企业的保障体系是什么？ 二、东莞百货业状况 从2002年东莞掀起商业步行街开发热，到2003年大型商业地产一拥而上，再到2008年，东莞一直没有停止过大量的商业开发，在前后6年的时间内，东莞商业的分布格局已经基本定型，第一国际、地王广场、华南MALL、世博广场等复合型商业地产一个一个拔地而起，君豪商业中心、愉景东方威尼斯广场等不少中型的商业项目以及各类社区商业，也都先后进入经营阶段。截至2009年，据东莞市经贸局的统计，目前东莞市零售网点总面积约350万平方米，其中3000平方米以上的大型零售网点逾200个，面积超过212万平方米。东莞在整个商业的布局已经基本成型的基础上却遇到了前所未有的经营困境。 另据统计，单华南MALL、第一国际、地王广场和世博广场这4个大型商业地产，总建筑面积就超过了200万平方米，经过这几年的建设，东莞市区的商业面积已经超过200万平方米，但去年整个市区的商业销售额(不包括餐饮)只有76亿，消费力明显不足。现在市区的常住人口只有约100万，按照约200万平方米的商业面积，平均人均商业面积达到约2平方米，大大高于世界发达国家城市人均商业面积1.2平方米的水平。 东莞的商业项目还是以发展商自主经营为主体，华南MALL自主经营部分达到了88%，第一国际则达到了80%，而地王广场也有60%，发展商在招商、规划、营销等问题上都要全盘考虑，从这个角度上去看，销等问题上都 二、东莞百货业状况 　 要全盘考虑，发展商的经营压力可想而知，而发展商的经营水平或者说发展商招商的情况，对引导市民的消费习惯有相当大的影响。　 大型商业项目做规划时，超市只是商业规划中的辅助部分，在商业成熟的城市中，超市只是为了便利周边市民的一个辅助性业态，不能称之为是主业态，因为这种业态的租金是相对较低的，而且往往提供的面积过大，这在商业经营上是相当不划算的。但在东莞，经历一场百货业兴衰历程后，很多开发商发现，东莞人最热衷的仍然是逛超市，虽然那种品牌超市很难让开发商盈利很大，但为了拉动人气，仍然愿意引入品牌超市，所以就出现了东纵商圈的超市扎堆的现象。 　　从目前而言，东莞的消费习惯还是原有习惯，城区消费者仍然喜欢去西正路、新芬路以及花园路等一些商业较为集中的街道，究其原因，一是购物中心基本没有开放完毕，设施并不齐全；其次，就目前开业商家的招商情况看，跟市民的期望值相比有着明显的落差。 纵观东莞市区的商业发展，莞城文化广场商圈、东城世博商圈已经基本完成新型商业业态革新换代的过程，但这也是在超市带动人气的基础上实现的。因此，在开发商业物业时，发展商应考虑商业的长期发展，并专门针对商业自身经营特点而设计，主题性商业物业将有较大的发展空间。 三、租赁式百货商场的特点 1、专业性强 商场的商品能为顾客在特定领域提供更多的选择和附加值。 2、经营管理模式有别于一般零售业 各业主分散经营，独立核算，各自管理，自负盈亏。开发商组建自已的团队对卖场进行一般性管理，包括招商、续签、卖场日常维护、店面整体形象宣传等。由于卖场并不拥有经营产品的所有权，其对业主的管理控制力相对较弱，业主各自为政情况严重，管理很难做到规范统一。 3、利益点明确 开发商主要利润来自摊位经营权租让而获得租金收入；业主其利润直接受摊位经营效益的影响。 四、租赁式百货商场客户资源的整合 1、经营者资源： 重点为业主资源，必须遵循两条主要原则： 一是匹配原则 即业主的综合实力（品牌知名度、品种门类、代理权级、资金实力等）应与专卖整体的经营战略定位相匹配。 二是效益最大化原则 在日常经营方面通过推行“分散经营、统一管理”的管理模式提高管理效率，降低整体经营成本，同时能更好的服务业主。 在紧抓一线品牌的同时，对有较大发展潜力的二、三线品牌通过鼓励性优惠政策