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第三章 项目整体管理 学习目标 理解项目整体管理及其重要性 认识有效开展项目管理管理的基础条件 了解整体管理的核心内容及开展方法 内 容 一、整体管理简介 二、制订项目计划 三、执行项目计划 四、整体变更管理 一、简介 项目整体管理的内涵 开发活动 管理活动 二者的有效衔接 什么是项目整体管理？ 根据已建立的项目目标明确应该开展的各项项目活动，制定合理的项目开发过程。通过配置充足的项目资源，协调项目活动的实施，管理项目变更，确保项目在用户需求的约束下顺利完成。 开展项目管理管理的目的 整体管理的目的在于通过制订合理的项目计划，协调开展不同项目活动，确保各项项目开发工作有序实施。 根据项目目的在不同的活动和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性 项目整体管理核心内容 制订项目计划 执行项目计划 项目整体变更管理 有效实施项目整体管理的前提 建立组织级项目管理规范体系 建立组织级项目管理机制 制订明确的项目计划 对项目开展状况进行跟踪监控 开展组织级项目变更管理 取得高级管理层的支持 简介：建立项目管理规范体系 简介：建立项目管理机制 简介：取得高级管理层的支持 资源配置 及时决策 跨部门协调 管理工作/技能指导 简介：谁负责项目总体管理？ 项目经理 统领项目全局，领导项目团队实现项目目标。 协调解决项目开发过程中出现的问题与矛盾。 建立和维护组织界面间的沟通与关系。 二、制订项目计划 制订项目计划过程中常用的方法 团队工作方法 工作分解方法 项目规模估计方法 团队工作方法 项目组经理与各小组成员共同讨论确定项目目标及约束条件。 项目计划须经过项目组与用户、高级管理共同评审后方能执行 工作分解方法 项目规模估算方法 基于模型的估算方法 FPA、COCOMOII、UCP等 类比法 基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 自底向上的估计方法 KLOC 基于WBS的子活动估计方式 制订项目计划样本 项目计划主要组成部分 项目组织结构 组织职责表 项目计划主要组成部分（续） 交付物列表 项目计划主要组成部分（续） 资源计划 控制计划 时间计划 项目计划主要组成部分（续） 培训计划 三、执行项目计划 建立开发任务分派机制 正式的批准过程（确保项目的工作以正确的顺序在规定的时间内完成) 管理评审（里程碑评审、阶段点评审等） 批准过程与实际工作相适应 盖公章的例子 建立项目进展跟踪与监控机制 建立跟踪指标 进度/成本/工作量/风险/关键资源 收集数据 项目周例会/月度会议/客户沟通会/项目里程碑会议 发现偏差 项目状态报告 采取纠正措施 提出变更请求 进行变更管理 提供组织级过程规范指导开发工作的规范化开展 项目遵循的组织级过程 ISO9000 SW-CMM 企业标准 四、整体变更控制 变更流程 参与者 配置管理者 CCB 变更涉及的相关人员 主要活动 提交变更请求 CCB评审、批准变更请求 变更实施人完成变更 CCB评审、接受变更结果 配置管理入库变更结果，并将变更通知送达变更涉及的人员及相关组。 配置管理系统 输入 项目计划 项目绩效报告 变更请求 工具与技术 变更控制系统 配置管理系统 项目度量 额外计划 项目管理信息系统 输出 更新的项目计划 更正措施 相关信息 经验与教训 实例演示：变更申请表CR * * 项目整体管理 范围管理 质量管理 成本管理 时间管理 人力资源 管理 风险管理 采购管理 沟通管理 核心功能 辅助功能 干系人需求 和期望 工具、技术 目 标 范 围 任 务 过程 工作进度 资源配置 实施 风险管理 过程控制 计 划 执 行 变 更 项目开发和管理工作方针 组织过程管理 质量管理 项目开发 项目管理 组织过程改进与 发布活动 SEPG活动 组织培训活动 项目立项活动 阶段评审活动 项目变更管理 项目计划与控制 风险管理活动 项目培训活动 需求开发活动 需求管理活动 分析设计活动 编码活动 部署活动 同行评审活动 测试活动 配置管理活动 过程和产品质量 保证活动 项目环境支持活 动 项目结项活动 中央 研究院 技术支持中心 应用产品开发中心 项目经理1 项目经理2 项目经理3 项目经理4 技术研发中心 应用 研究院 CEO CTO 软件 工程部 项目 管理部 产品 评测部 SE培训组 SEPG组 SQA组 SCM组 测试组 评审组 技术委员会 输入 开发合同 历史信息 组织方针 约束 假设 工具与技术 项目估算/项目计划方法 干系人技能与知识 过程剪裁 输出 项目计划 相关信息 请举例说明如何在自