精益生产OPP张先宏课件.ppt

你的企业是否存在下列问题？ 品种越来越多，批量越来越小 交货期越来越短,紧急订单越来越多 频繁的设计变更与订单变更 不断变化的市场需求使得生产能力有时不足,有时过剩 生产计划失效,生产现场茫然不知所措 频繁地切换生产线 原材料供应商无法按照要求及时供货 库存不断增加,场地不够用 利润空间越来越小 中国企业实施精益的七大误区 误区一：对精益全景理解不够，对本企业推行精益信心不足 误区二：缺乏全局视野，认为精益模式只是生产部门的事情 误区三：以为精益不过如此，不懂将精益复制到整个企业、 供应链 误区四：急功近利、缺乏耐心，误信江湖术士的精益万灵丹 误区五：不懂调整组织架构，以配合、支持精益的有效实施 误区六：过度迷恋精益技术、工具，忽视推行精益人才梯队 的建设 误区七：忽视总裁作为对精益的第一推动，要求下属精益， 自己却不精益， 1、精益: 精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在 适当的时间生产必要数量的市场急需产品 （或下道工序急需的产品） 益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性 丰田公司经过60年不断改进后，只需要用原来： 一半的人力 一半的制造空间 一半的投资 一半的生产周期 一半的产品开发周期 少得多的库存 就能生产出质量更高、品种更多的产品 名称混乱 途径一：日本---中国------“零库存” 途径二：日本---美国---中国-----“精益生产” 途径三：日本---美国---台湾---中国------“精实生产” 途径四：日本---台湾---中国------“NPS” 精益生产与大批大量生产比较 精益生产与大批大量生产比较（续） 1、精益生产的12条原则 消除8大浪费---生产一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线 关注流程，提高总体效益 ----灭火不等于改善 建立无间断流程以快速应变 ---压缩流程中不增值的无效时间 降低库存---丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。 全过程的高质量，一次做对 ---建立一个不会出错的品质保证系统 基于顾客需求的拉动生产 ---看板辅以ERP或MRP，戴尔的生产流程就被拉动起来 精益生产的12条原则（续） 标准化与工作创新 ---将企业中最优秀的做法固定下来 并改进 尊重员工，给员工授权 ----精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手” 团队合作 ---最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划 满足顾客需要 ---丰田尽管产品供不应求，从不盲目扩大规模，每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍 精益供应链 ---丰田信息共享，风险与利益共担 “自我反省”和“现地现物” ---在丰田，平均每年每人提交10个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施 1、零切换 2、零库存 3、零物耗 4、零不良 5、零故障 6、零停滞 7、零灾害 第二章 认识浪费与效率 企业获利方式 认识浪费 七大浪费 认识效率 一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动 1) 指任何对最终产品或产品转变不增加价值的活动 2) 尽管是增加价值的活动, 　　　所用的资源超过“绝对最 　　　少”的界限，也是浪费。 4、作业浪费的判断基准 5、浪费的三种形态（3MU） 勉强（muri）：超过能力界限的超负荷状态 浪费（muda） ：有能力，但处于不饱和状态 不均衡（mura） ：不平衡的运作（有时超负荷，有时不饱和） 消灭浪费的逻辑思维 第三章 精益基本方法 5S起源与发展 5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。 可视化管理与5S 三、问题与改善 问题＝应有状态或目标 － 现状之水平 6、提案改善活动 提案审核评分标准（例） 第四章 自働化 自働化 防错法 TPM 标准作业 少人化 多能工 柔性生产与弹性生产 1、防错法 防错法（日文称POKA-YOKE ）又称愚巧法、防呆法。意即在过程失误發生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人員不特別注意也不会失误的方法。 3、失误与缺陷 差错预防装置的目的就在于保证工位零缺陷，所以必须杜绝产生特定产品缺陷的原因 差错预防装置应该成本较低,而又经久耐用，所以必须通过廉价的手段对生产产品进行逐一的检查，以确定其是否合格。