绩效管理启动培训讲义课件.ppt

* 在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免 趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。 改进方法：强制比例法和对比法。 晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。 改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。 近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。 * 刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。 改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。 极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。 改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。 在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免(续） 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目 录 * 绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚主管对自己工作的评价，以及绩效改进的办法和下阶段工作的重点 主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。 通过绩效面谈： 使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主要方 式。 * 在绩效管理的面谈与反馈时，主管要用数据说法，客观公正地评价员工 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 * 在面谈与反馈过程中，首先要做好绩效面谈的准备，确定面谈形式和目标，并提出改进计划 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。 主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。 收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。 面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。 面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。 面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关； 确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目 录 * 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 潜在的能力条件 动机、个性特质、 价值观、态度 表象的能力条件 知识、经验、技能 影响员工绩效的因素有内因和外因，确定主要影响因素后方能制定针对性解决办法 * 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略要领： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度