第六章管理的组织职能解析.ppt

4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的 权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。5、事业部制： 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司 独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。 适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、 技术较复杂和市场广阔又多变的企业。 事业部制组织结构 公司领导 职能部门1 职能部门2 事业部A 事业部B 事业部C 职能部门 职能部门 职能部门 生产单位 生产单位 生产单位 … … … … … … 6、区域制组织结构： 产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。 适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。 区域制组织结构 总经理 东部地区 西部地区 中部地区 公司参谋部门： 人力资源、公共关系 计划、法律、研究开发 地区参谋部门 市场经营 生产 财务 7、矩阵制组织结构 纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 总经理 职能部门1 职能部门2 职能部门3 项目小组A 项目小组B 项目小组C 矩阵制组织结构 8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。 9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。 10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。 11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。 三、组织结构的设计与运行 （一）影响组织结构设计的主要因素 例：GE的组织结构变迁 1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。 GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947年—125家；1976年，国内224家制造厂；国外113制造厂。1977年，总资产136.96亿美元，销售额175.15亿美元。 由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架构变革的先驱。 50年代初，公司完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110个经营部门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部设立“战略业务单位”（SBU）。这一举措取得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化战略，业务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。 1、企业规模与组织结构 组织的规模对其结构有明显的影响，企业规模小，组织结构简单，企业规模大，组织结构相对复杂。但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。总体而言，企业规模由小到大，伴随着组织结构正规化的过程。 现代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。 规模对组织结构的影响 2、组织所处发展阶段与组织结构 美国学者坎农认为，组织发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权阶段”。 3、企业技术与组织结构 技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。 成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。 企业整体生产技术与企业部门技术 企业整体生产技术与组织结构 结构纬度 大量生产 CIMS 1.管理幅度 2.组织层次 3.任务 4.专门化 5.决策 简单 复杂 直线职能结构 事业部结构 矩阵结构 网络结构 宽 窄 多 少 常规 变化 高 低 集权 分权 企业部门技术 工作活动的可分解性 任务的多样性 技能工作 非事务性工作 事务性工作 工程技术性工作 低 高 低 高 人事 高层管理战略决策 流水线 工程技术、会计 部门技术类型同组织结构特征的关系 （4）企业战略与组织结构 企业多角化程度与组织结构 企业竞争类型与组织结构 企业多角化经营的程度与总部决策比例 竞争战略与组织结构对应关系 战略类型 战略目标 面临环境 组织结构特征 防守型战略 稳定和效率 稳定的 分析型战略 稳定和灵活性 变化的 进攻型战略 灵活的 动荡的 高度的劳动分工，高度的规范化，集权化、严密的控制系统 适度的集权控制，对一部分劳动分工和高度规范化，对一部分实行分