沃特策划案抓住奥运的商机的尾巴(doc25).docVIP

沃特策划案:抓住奥运的商机的尾巴 前言： 2008年奥运会，对所有中国运动品牌来说，都是一个巨大的商机。 2004年底，我们策划361度运动鞋，结果是顺风顺水、势如破竹；2006年底，我们再度策划运动鞋品牌——沃特，市场已然面目全非，我们感到举步维艰，策略也与361度当年大相径庭。 同样是福建的运动品牌，同样面临奥运盛会，同样面对中国市场，为何仅仅时隔2年，市场就发生了如此翻天覆地的变化呢？ 一、辨证看待奥运商机 （一）、大品牌的大宴 2008年北京奥运会，这是一场全世界的体育盛会； 这是一场展示中华民族骄傲的机会； 这对每一个中国体育品牌来说，都是巨大的机会。 自从申奥成功以后，整个中国运动产业持续增长，这种增长不是某一单个品牌的增长，而是整个行业的集体增长；大品牌可以趁这个机会展开圈地运动，攫取奥运带来的消费成长；小品牌则可以借势奥运，分得一杯羹。 中国运动行业每年正以25－30％的速度狂飙突进：李宁自2003年开始，10亿的销售额终告突破。在2004年达到17亿，2005年销售额24.51亿元，增长30.5%。 361度，销售额从2004年的7个多亿（按出厂价计算）飞跃到15个亿，整整翻了一番；专卖店数量从04年的2700多家，到05年已增加到4000家； 就连匹克运动鞋，2005年的增长率也高达60％。。。。。 奥运商机可说是风光无限。但在风光的背后，人们往往忽视了隐藏在商机后面的危机。“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。 （二）、小品牌的大限 奥运，是一场残酷的淘汰赛，奥运将彻底打破原有的市场格局，强者赢得荣耀，弱者黯然出局。 2008年——中国运动品牌“排座次年”。 伴随2008的临近，运动产业届时将达到增长的历史最高点，这种增长不同平时，需求的火山在一夜之间爆发，行业的蛋糕将达到最大； 因此，在08年之前所抢的市场份额，直接决定了08年以后的江湖地位； 如果一个品牌在行业高速增长的时候还没有抢到自己的蛋糕，排上自己的座次，那么，到行业小幅度增长甚至出现稳定的时候，则一定岌岌可危。 为此，多数运动品牌都在疯狂扩张，以争取自己的座次。而07年作为北京奥运“大限”的前奏，被视为洗牌变局之前的最后抢攻之年，是确定行业地位的关键年，更是抢夺奥运商机最后的盛宴年。 各个品牌从01、02年起，市场扩张就没有停止过，他们攻城略地，抢占市场，并以超常的速度在发展。 李宁品牌专卖店2005年年底在全国已经突破了3300家，公司计划在2008年前将店面数量扩大至5000家； 安踏已拥有专卖店4000余家，开始走上渠道整合之路，到2005年年底，安踏通过回购等形式已经控制了40%的终端。同时，安踏还投入巨额资金，建设了200个左右的旗舰店； 。。。。。。 正值此多事之秋，06年底，我们接下了福建沃特运动用品全案策划。 这是一个伤痕累累的品牌，这是一个没有沾上奥运多大光的品牌，而我们策划的一个核心目标，就是如何抓住奥运商机的尾巴，如何快速成长？ 二、沃特失利奥运商机的隐忧 06年前，沃特也感受到了奥运所带来的商机。于是，也采取了多种策略扩张自己的地盘。 品牌推广层面：2004年－2006年，连续3年在央视巅峰时刻投入广告； 2003、2004年投资做中国人气最旺聊天工具QQ； 产品线拓展方面：从2004年开始，沃特开始拓宽产品线，从篮球鞋向跑鞋、网球鞋拓展，从鞋类向服装类扩展。 渠道拓展方面：2005年，沃特推行了声势浩大的“百店工程”，公司通过大幅度政策支持，鼓励经销商在全国范围内开设品牌形象店。 然而，这一系列举措的结果是：销售量没有出现大的增长，市场份额没有进一步扩大，部分区域甚至出现销售下滑。沃特专卖店数量没有大幅度增长，甚至还出现了“前面开店，后面关门”的局面。 同样在扩张，与当初361度采用了同样的方式，为什么会出现截然不同的局面？问题到底出在哪里？ 这是一个让我们百思不得其解的问题。 （一）、一个具备强大产品优势的品牌 沃特1993年注册，之前主要做外销，01年进入国内销售，02年从做篮球鞋起家,半路拦截,细分出专业篮球市场,在业内属于首创，迅速在专业篮球鞋市场打下根基，04年达到最高峰。 沃特原本是一家生产型企业，拥有10条全进口意大利生产线，这在国内多数通过OEM生产的运动鞋行业，可谓实力雄厚。 同时，沃特运动鞋品质上乘，其篮球鞋在业内有口皆碑，是众多专业运动员和体校学生的最爱，消费者的评价是：“穿其他品牌的篮球鞋，穿1个月就破；穿沃特篮球鞋，1年甚至3年都不会坏。” 一个产品优势如此明显的品牌，理应顾客云集才是，但为何会出现“前面开店，后面关门”的局面呢？ 于是，带着这个疑问，我们开始了“发现问题、解决问题”的营销诊断之旅。 （二）、沃特品牌的