集团型企业管理模式探讨课件.ppt

集团型企业 管理模式探讨 课程安排 集团型企业的管理模式 管理制度控制 组织结构控制 业务流程控制 问题解答 集团型企业有哪些特点 ？ 规模大 业务范围广 组织结构复杂，子公司、分支机构数量层次繁多，地域分布广，内部经济关系复杂，关联交易多 管理幅度大 加大了管理与内控的难度！ 企业经营的目标 利润最大化 企业价值最大化 股东利益最大化 集团型企业三种基本管理模式 1、集权制 企业集团的一切生产经营活动都集中在母公司的统一指挥下进行，子公司生产经营和各种资源都由母公司统管 2、分权制 母公司统一领导，实行分级经营、分级核算，母子公司都是独立核算，有独立的经营管理自主权 集团型企业三种基本管理模式 3、统分结合体制 由集团统一核算，下属单位分级管理的形式，母公司对整个集团的经营状况和盈亏负责，但在管理职能方面，集团母公司与子公司拥有各自不同的权限 集权制的利弊 利： 1、决策成本低 2、管理效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调 弊： 1、风险大，决策的正确与否完全取决于决策者的业务判断力和决策水平，若母公司决策失误，可能对整个企业集团的业务发展产生不利影响，甚至走向衰败 2、子公司主观能动性的发挥受到一定影响 3、决策周期较长，无法对市场做出快速反应 分权制的利弊 利： 1、能更快地适应市场、技术等外部环境的变化， 2、有利于调动子公司员工的工作积极性 弊： 1、容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略效能被削弱的局面 2、母公司对子公司只看结果，不计过程，管理容易失控，使预期目标无法实现 3、子公司若违规操作，母公司未能及时发现和纠正，将对整个集团的声誉造成影响 一个比较成熟的管理模式和内控体系，应当是集权与分权的结合 母公司与子公司之间集权与分权的程度，应视企业的内部条件和外部环境等因素而定 内部条件 1、子公司基础管理工作是否完善 （后台管理） 2、子公司的数量和总公司的管理幅度 3、子公司对于总公司总体战略的重要程度 外部环境 五种基本竞争力量 1、行业中是否出现了新的进入者 2、市场上是否出现了本企业产品的替代品 3、客户的需求与购买力有何变化 4、供应商是否改变了供货条件 5、竞争对手采取了哪些新的竞争策略 中国企业分权改制的几个误区 1、战略思考简单化 2、转型过程简单化 3、激励模式简单化 4、监管方式简单化 战略思考简单 案例一： 固宁公司原为行业领先企业，2003年，公司将原有的10个业务部门分别改制为子公司，并授予子公司完全独立的经营自主权，总部的相应功能一次弱化，相关部门撤并 总部给业务部门放权之后，公司整体效益不增反降，工程质量降低，客户满意度下降，企业竞争力明显衰退 战略思考简单 战略调整能力弱化 固宁公司在进行改制时，全部按产品类型进行业务定位，未从业务模式角度进行业务定位，这种在业务定位方面的战略思考简单化，为分权后的发展困境埋下了伏笔 在环保/安全业务市场上，“设备总承包”为主要业务模式，由各子公司单独进行单个产品营销和生产的经营模式，根本不适应设备总承包业务的开展 为了抓住这一业务机会，总部决定成立设备承包部，但由于过分分权，各子公司在产、供、销三个环节上的配合很差，设备承包部成立两年仅拿了两个单值不足5000万元的项目，且全部以亏损告终，而各子公司因其核心技术人员及其它所需资源的限制，仅能承接有限的业务，规模小，竞争力不强 案例二 申力集团年产值3.4亿元。1996年，公司对业务部门进行了重组，将7个车间重组为5个独立的事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应职能和权利下放事业部，总部仅保留了办公室、人事部和财务部，事业部自主经营，自我发展，总部仅从其业务收入中提存15% 分权后不久，各事业部在市场机会诱惑下，不断出现战略漂移，越来越游离原战略定位，有的事业部甚至生产纯净水等，结果，集团原来的技术/产品优势基本丢失，而新业务又毫无竞争力 转型过程简单 组织退化 管理粗放 总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于自生自灭、放任自流的状态 激励模式简单 经营者行为短期化 公司化分权之初，对核心人员的激励作用较强，但这种激励多为短期性激励，在核心人员受到的奖励中，更多地体现在当期生产/销售等“生产性”工作上 对于市场开发与建设、技术