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项目管理-团队建设专题 了解组织结构 项目式组织：强调项目的概念 职能式组织：传统的工业组织 矩阵式组织：以上二者的过渡形式 职能式组织形式的优缺点 优点 在人员使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验 当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径 缺点 使得客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 没有一个人承担项目的全部责任 使对客户要求的响应变得迟缓和艰难 项目常常得不到很好的对待 调配给项目的人员积极性往往不是很高 技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难 项目式组织的优缺点 优点 项目经理对项目全权负责 项目组的全体成员直接对项目经理负责 项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁 项目式组织可以保留专家作为固定成员 项目的目标是单一的 权力集中使决策加速 命令协调一致 组织结构简单灵活易于操作 缺点 人员、设施、技术、设备重复配置 专业人员和设备被项目储备造成冗余 项目专业人员知识不全面 易造成组织规章制度执行的不一致 明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾 项目成员缺乏事业的连续性和保障 矩阵式组织的优缺点 优点 项目是工作的焦点 项目分享各个部门的技术人才储备 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了 对客户要求与项目式组织同样快捷灵活 项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致 组织可以平衡资源，统筹和优化安排 矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围 缺点 矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者 资源平衡的同时有竞争 项目经理必须与部门经理进行谈判协调 矩阵式组织违反命令单一的原则 了解管理理论 管理理论不仅帮助项目经理意识到管理层与他的关系，而且有利于管理他的团队 马斯洛的需要层次理论 1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的需要 4 尊重的需要 5 自我实现的需要 马斯洛认为 个体的需求逐层上升 当一种需要基本得到满足后，另一种更高层次的动机将占据主导位置 没有一种需要会得到完全满足 5种需要可以分为高和低两级： 低：生理需要和安全需要 高：社交需要、尊重需要和自我实现需要 高级需要从内部使人得到满足 低级需要从外部使人得到满足 在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足 奥德佛的ERG理论 对马斯洛的需要层次理论的修改 需要由三个层次组成： 生存需要（Existence Needs) ： 与马斯洛生理及安全需要相同 关系需要（Relatedness Needs) ： 与马斯洛安全、社交、尊重需要相似 成长需要（Growth Needs) ： 与马斯洛尊重及自我实现需要相似 涉及一个人努力以求工作上有所创造性或个人成长方面的一切需要 奥德佛理论与马斯洛理论的区别 马斯洛理论以“满足-前进”途径为基础 ERG理论不仅有“满足-前进”途径，还有“挫折-退缩”途径 ERG理论表明，在某一时间可以有一个以上的需要发生 麦克利兰的成就动机理论 成就动机是个人对自己认为重要的工作去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力 即人们在执行任务时追求成功的动机 麦克利兰认为成就动机强的人 对工作和学习非常积极 对事业有冒险精神 对成功敏感 能约束自己 不受社会左右 大卫-麦克利兰的三种需要理论 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要 权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望 归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望 高成就需要者：寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境 高权力需要着：喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境 高归属需要者：渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解 麦格雷戈的 X 理论（人性观点） 消极的人性观点 假设 员工天上不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志 麦格雷戈的 Y 理论（人性观点） 积极的人性观点 假设 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力 麦格雷戈的人性观点的意义 X 理论假设低层次的需要支配着个人的行为 Y 理论假设高层次的需要支配着个人的行为 麦格雷戈本人认为：Y 理论比 X 理论更实际有效 建议：让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的团队关系，这些都可以极大地调动员工的工作积极性 没有证据证明哪种理论更有效 丰田公司采