成功的项目管理2祥解.ppt

* 自下而上的预算法 在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。 团队成员更为清楚活动所需的资源量。 例:包装机项目 设计 1 4 建造 2 6 安装与测试 3 2 A）包装机项目网络图 设计 2.4万 建造 6万 安装与测试 1.6万 包装机 10万 B）包装机项目的WBS 7 制订累计预算成本 第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的 累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值 CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准 包装机项目的每期预算成本 周 工作包 TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 设计 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12 12 10 10 安装与调试 16 8 8 合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100 8 确定实际成本 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本 分期把承付款项分摊到实际成本中去。承付款项又称承付成本或保留成本。当一个成本细目(原材料、分包商)已签下订单，资金便被捆住了，即使是在以后原材料发货或劳务结算井开发票的时候才实际付款。当承约商向供应商或分包商下达采购订单，订单所需资金就被捆住了，而不能再用于其他项目活动。所承付的款项被当做保留资金搁置起来，因为在未来某个时候，当原材料或劳务结算井开出发票时，就需要向供应商或分包商支付款项。 8 确定实际成本 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较 计算累计实际成本(Cumulative actual cost, CAC) 包装机项目的每期实际成本 周 工作包 1 2 3 4 5 6 7 8 总费用 设计 2 5 9 5 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安装与调试 0 合计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68 截止到第八周 9 确定工作绩效的价值 盈余量(Earned value)是实际工作绩效的价值 用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量 用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。 9 确定工作绩效的价值 完工比率的数据通常可以从工作包负责人那里得到。在很多情况下，这个估计是主观的。因此，做出完工比率估计的那个人是非常重要的，他要对该工作包的工作绩效相对于其全部工作范围给出真实的评价。但似乎常常有一种过分乐观的倾向，宁愿高估完工比率。 预防夸大完工比率的一种方法是根据范围和工期把工作包或活动细分。重要的是，估计完工比率的人不仅要评估工作完成了多少，还要考虑未完成的工作有多少。 包装机项目每期累计完成比率(%) 周 工作包 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安装与调试 0 0 0 0 0 0 0 0 包装机项目每期累计盈余量(CEV) (单位：千美元) 周 工作包 TBC 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 建造 60 3 9 1 5 2 4 3 0 安装与调试 16 累计 100 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54 包装机项目的CBC、CAC和CEV CBC CAC CEV CAC CEV 报告期 实际工效与实际成本不同步 成本绩效分析的四个指标 TBC (总预算成本,total budgeted cost) CBC (累计预算成本,cumulative budgeted cost) CAC (累计实际成本,cumulative actual cost) CEV (累计盈余量,cumulative earned value) 包装机项目的绩效分析 可以根据项目成本总预算的百分比来分析进度，如图： 包装机项目的绩效分析 截止第8周，累计预算成本应为64000元 实际花费68000元 实际进行工作的盈余量为54000元 实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本 成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI) 一个测量正在进行项目成本绩效的