成本领先战略1祥解.ppt

2、潜在进入者 通过不断的降低成本，成本领先企业积累了丰富的高效运作经验（进入障碍）。成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。任何新的进入这要赶上成本领先企业的成本水平，必须进行大量的投资并且花费很长时间。 新进入者通常采用另外的战略，如差异化战略或合作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。 成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。由于格兰仕的成本地位和定价策略，微波炉行业的进入者远远少于其他家电行业。 3、供应商 成本领先企业往往大量生产、大量采购，对供应商具有很强的议价能力，常常能够压低供应品的采购价格。 即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消耗高的供应成本而仍能赢利。 特别是当成本领先企业的成本优势主要来源于内部效率提高的时候。 当然，如果成本优势主要依靠从供应商那里低价买得原材料和零部件，成本领先企业就容易受到供应商所采取行动的伤害。 4、购买者 强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量而对企业形成威胁。但是，在价格被压低后，成本领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能消化由于质量提高所带来的高成本。 不过，购买者如果仅能从少数企业那里购买产品，他们的压价提质要求往往不能如愿。即使少数异常强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做的太过头，因为：在极低的价格下，其他企业可能纷纷倒闭而只剩下成本领先者，成本领先者的地位会变得更强，对购买者反而不利。 购买者还可能因为后向一体化而成为一种威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往往不能也不原意进行后向一体化。 不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进入障碍； 不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者自己生产反而不划算。 5、替代品 相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。 为了争取顾客，成本领先者可以有更大的空间降低价格。足够低的价格可能会保持现有产品对于替代品的吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存并赢利。 四、成本领先战略的适用场合 1、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。 此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购买的主要决定因素。 像沃尔玛这样的大型连锁超市所销售的多为日常消费用品。 2、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。 如：农产品、建筑钢材、基本化工产品等，不同厂家所出产品的差别是很小的。此时，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。 在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重要的竞争优势。 五、成本领先战略的风险 1、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。 但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。 2、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。 为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。 值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。——船大掉头难！ 3、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。 成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。 不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。见表5-1。 表5-1成本优势来源的可模仿性 易于低成本模仿 规模经济/规模不经济； 产能利用率； 较难低成本模仿 学习曲线经济； 技术优势； 自主政策选择； 难以低成本模仿 投入价格； 地理位置； 密度经济； 时机因素； 政府政策； 与交易组织有关的成本优势来源； 六、成本领先战略的组织 成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。 典型的成本领先企业的主要组织特征见表5-2。 表5-2成本领先企业的组织特征 组织结构 很少的报告层次； 简单的报告关系； 少量的公司职能部门人员； 专注于狭窄的业务职能； 管理控制体系 严格的成本控制体系； 量化的成本目标； 对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督； 报酬政策 奖励降低成本； 激励员