第08章_人员配备P54祥解.ppt

人生自我安慰第一定律 付出-所得=贡献 用人唯贤 按业绩提升； 按能力提升； 如何用人。 按业绩提升 优点： 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧 缺点： 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力 按能力提升 什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力 选择标准 又红 又专 迎接挑战 优缺点： 有能力的人上得快,才能得到发挥 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系 如何用好人 新岗位的工作性质； 企业的内外部环境； 自己的目的； 用程序决定质量。 发展机会 （技能成长与个人发展提升机会） 企业文化与使命 收入报偿 （工资及其它现金收入） 生活质量 （物质环境工作与生活平衡） 人际关系 （同事之间，与经理 之间，与客户间） 领导能力 （信誉，诚信） 工作职责 （所能够产生的影 响，兴趣，挑战） 留住人才的7个关键因素 忠诚的员工 为人才买公司 福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，一次，公司有一台巨型马达坏了，公司的所有工程技术人员都未能修好，只好另请高明。请到的人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。 思坦因曼思在电机旁听了听，然后要了一架梯子，爬上去爬下来，最后在电机的一个部位用粉笔划了一道线，写上了几个字：“这儿的线圈多了16圈”工人们按他说的去掉了16圈，电机马上运转正常。 福特公司的老板亨利·福特知道了这件事后，对这个人很赏识，一定要思坦因曼思到福特公司来，并承诺给他更高的报酬。但思坦因曼思却说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到你们公司去。”亨利·福特由此更加器重他，干脆把他所在的公司给买了下来。思坦因曼思终于成为福特公司的员工了。 第三节 人员培训 一、培训的对象和内容 任职的管理人员、选拔出来准备任职的管理人员都要进行培训；包括： 知识 技能 态度 二、培训目标和原则 目标：传递信息 改变态度 更新知识 原则： 1.培训必须制度化； 2.培训必须全员化； 3.培训必须与实用有机结合； 4.培训方式多样化。 三、培训方法 理论培训---短训班、专题讨论会 职务轮换---让受训者在不同部门、不同 管理岗位或非管理岗位上轮流 工作。 设立副职或助理职务 研讨会 离岗培训 彼得原理 英国幽默大师劳伦斯·彼得发现“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把自己的发现写成了著名的《彼得原理》。 即某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在已可能远远超过了职务要求的水平。这时组织可考虑将其提升。提升后可能经历与前段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需求”，这样可再度获得晋升的机会。一直延续下去，直至一天，他被晋升到某个高层职位以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得的所谓“爬到能力所不逮的层次”。晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的降低。如何防止彼得现象产生呢？ 第四节 绩效评估 绩效评估指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度。 一、评估的目的和作用 1.为最佳决策提供了重要的参考依据； 2.为组织发展提供了重要的支持； 3.为员工提供了一面有益的“镜子”； 4.为确定员工的工作报酬提供依据； 5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 晏子治阿 《晏子春秋》中讲了这么一个故事：齐景公让晏子治理东阿，3年后，国内到处能听到诽谤他的话，齐景公就召回晏子准备罢免他。晏子请求说：“请您再让我干3年，到时候我保准誉满全国。”齐景公相信晏子的能力，就同意了，3年后，果然全国称誉晏子的德行，齐景公十分高兴，再次召回晏子，准备奖励他。晏子婉言谢绝奖励。齐景公问“为什么？”晏子说：“前3年我治理东阿时，修田筑路、严管门客，荒淫的人憎恨我；任贤节俭、严惩盗贼，懒惰的人憎恨我；惩贪罚恶、不避权贵，有钱有势的人憎恨我；对待权贵不卑不亢，尊贵的人憎恨我。这样一来，谣言四起，毁谤遍地，全国上下都是毁谤我的声音。