第讲软件项目进度管理要点.ppt

时间压缩法 例如： 活动A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万； 则：进度单位压缩成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周 若：压缩到6周 成本是：5.6万 时间压缩法 平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接） 实质 改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动。 项目管理:100 需求:10 设计:5 时间 任务 设计:5 项目历时估计 关键路径法 穷举法求CP 正逆推法求CP 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast tracking:搭接） 应用PERT估算项目历时 应用PERT估算项目历时 计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique PERT)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。 当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。 应用PERT估算项目历时 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计，假设标准方差是时间需求范围的1/6，且活动所需时间的概率分布服从β分布，则期望时间E的计算公式 E = (O+4m+P)/6 O是最小估算值:乐观(Optimistic) P是最大估算值:悲观(Pessimistic) M是最大可能估算(Most Likely) 应用PERT估算项目历时 为了把握项目中每个活动的不确定性程度，可以利用方差计算公式计算出其活动工期的方差与标准差，公式如下： 标准差δ = (P-O)/6 方差 δ2 = [(P-O)/6] 2 O是最小估算值:乐观(Optimistic) P是最大估算值:悲观(Pessimistic) M是最大可能估算(Most Likely) 7.5项目计划制定 软件项目计划的要素 项目目标 WBS 规模估算 成本(工作量)估算 进度安排 7.5项目计划制定 软件项目计划的内容 为什么？目标(范围、费用、进度、质量) 做什么？任务分解(活动,要求) 谁负责？资源分配(组织、角色、分工) 什么时间？进度安排(人、时、事不能有冲突) 7.5项目计划制定 进度安排过程与方法 根据项目总体进度目标，编制人力资源计划； 比较所需资源与实有资源，确定各阶段的初步进度，进而拟定整个项目的初步进度； 初步进度评审，确保进度的有效性和可行性，否则，需返回上面步骤，进行计划和进度调整。 7.6项目进度监控 项目进度控制工作的主要内容 建立进度协调、沟通机制(定期召开进度协调例会)； 按照已制定的程序定期获得项目的进度数据； 比较实际进度与计划的偏差，分析偏差产生的原因； 有针对性排除进度偏差形成的主要干扰因素，调整原有的进度计划,采取必要可行的补救措施。 有些估算做得很仔细，而有些却只是凭直觉的猜测。大多数项目超过估算进度的25%到100％，但也有少数一些组织的进度估算精确到了10％以内，能控制在5％以内的还没有听说。 ——Jones（1994） 结束语 7.3进度管理工具 网络图 甘特图 里程碑图 甘特图（Gantt Chart) 甘特图 用以表示项目各活动开始时间与结束时间、明确体现项目活动工期与进度计划的图形表示方法。 表示方法 用水平线段表示阶段任务； 线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时间(用实心三角标记)； 线段的长度表示完成任务所需的时间。 甘特图（Gantt Chart) 2007年 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 可行性分析 系统调查 需求分析 系统设计 系统实施 软件测试 试运行 系统验收 开始时间 结束时间 甘特图（Gantt Chart) 7.3进度管理工具 网络图 甘特图 里程碑图 里程碑图 里程碑显示项目进展中的重大工作完成的时间节点。 Specification Design 08/98 11/98 Testing 02/99 5/99 Available Coding 9/00 11/00 Announce 里程碑图 里程碑与活动的区别 活动是需要消耗资源的 里程碑仅仅表示事件的标记 7.4活动历时估算 项目历时估算是指对已确定的项目活动的可能完成时间进行估算的工作，它直接关系到整个项目所需的总时间。 除了取决于活动本身所包含的任务难度和数量外，还受到其他许多外部因素的影响。如：项目的假设前提和约束条件、项目资源供给等。进度估计太短会在工作中造成被动紧张的局面，进度估计时间太长，就会使整个工程的完工期延长。 活动历时估算的工具和方法 活动持续时间估计的工具和方法主要包括： （1）专家评估法 （2）类比估算法 （3）模拟法 （4）德尔菲法 7.4项目历时估计 关键路径法 穷举法求CP 正逆推法求CP 时间压缩法 赶工（Crash） 快速跟进（Fast