薪酬资料要点.ppt

* 政策线确定 * 竞争性处理 薪酬竞争性现状 调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 现有薪酬水平 90P 75P 50P 25P 调整后薪酬水平 薪酬竞争性分析： 关键职位薪酬低于市平均水平，市场竞争力弱； 薪酬竞争性定位： 普通职员： 50P-60P 关键员工： 70P-80P 核心层人员：90P * 调整完毕 0 60000 100,000 150,000 300,000 500,000 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 10P 25P 50P 75P 90P ×公司 某公司职级薪酬定位示意图 年收入单位：元) 职级 普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p-60P左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（70p～80p） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（90p～110p） 示例 * 第五步：幅度设计 上限 = ￥2,400 下限 =￥1,650 中位值 =￥2,000 工资级别 ：5级 上限= ￥2,960 下限= ￥2,060 中位值= ￥2,480 薪等 5 6 7 8 9 10 工资（RMB/年,人 单位：万元） 5 6 7 8 9 10 11 薪酬曲线 工资级别 ：6级 * 幅度设计 15000 10000 5000 50 51 52 53 54 55 职位等级 浮动幅度 薪酬曲线 浮动幅度：原则上为该职位薪酬的50% 级差：原则上为该职位薪酬的15-30% * 第六步：结构设计 固定工资比例 绩效工资比例 图例 70% 60% 30% 40% 80% 20% 确定原则 决策层：总经理、副总经理 高 层：各业务部门总监等 中 层：部门经理（含副职）等 操作层：主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层：对组织业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对组织业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之 中层职位及操作层职位：一般对只对单元业务或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 决策层 高层 中层及操作层 示例 * 激励的比例分割 比例组合 驱动效果 90/10 睡 眠 80/20 一定动力 70/30 引起注意 60/40 驱动行为 50/50 高 风 险 浮动50% 达到或离开 * 分拆示例 把标准工资拆分为基本工资（固定的）和标准绩效工资（浮动的） 标准绩效工资：指达到标准绩效时可取得的绩效工资 举例： 标准工资为3000元，基本工资（固定）占60％，绩效工资（浮动）40％，基本工资为1800元，标准绩效工资为1200元。 * 如何进行绩效挂钩 绩效工资 挂钩办法 仅与个人 绩效挂钩 与单位个人 绩效双挂钩 个人评分对应 奖励系数计算 先正态分布 后奖励系数计算 单位业绩决定 单位奖金包 单位业绩决定 单位正态比例 单位个人系数 直接相乘/相加 * 绩效计算 绩效工资＝标准绩效工资×个人绩效系数×企业绩效系数 方案一： 举例： 5000 ×1.2（个人） ×1.1(企业)=6600 绩效工资＝标准绩效工资×（个人绩效系数＋企业绩效系数）/2 方案二： 举例： 5000 ×「1.2（个人） ＋1.1(企业) 」÷2 = 5750 * 绩效系数确定 企业绩效系数的确定 个人绩效系数的确定 1、营业额 2、利润 3、产量/产值 绩效分数 绩效系数 90＜X≤95 1.1 85＜X≤90 1.05 70＜X≤80 0.9 60≤X≤70 0.8 X ＜60 0 人 数 排位结果 10% 20% 40% 20% 10% 1 0.6 0.8 1.2 1.4 * 第七步 激励问题：局部与整体 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 年度基本现金收入 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 年度总现金收入 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 * 企业薪酬激励整体体系 发多少？ 如何