失败案例复活策划书(达能乐百氏)分析.ppt

策划背景：企业现状 复活方案 企业内部整合方案 企业内部整合方案 企业内部整合方案 企业内部整合方案 企业内部整合方案 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 2. 目标市场 3. 市场定位 回味童年的感觉，喝出现在的健康 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 老产品回归市场 新产品打入市场 新产品打入市场 “水世界”宣传活动主要安排 产品专柜 产品试饮 游戏平台 展示家庭组合装 1. 产品专柜： 以过去、现在、未来的时间理念来展示达能所有的饮料产品，让消费人群、销售商了解达能乐百氏的销售历史、现状以及对未来的展望。 会场的布置，以时间的理念进行布置，给人一种流动时间的感觉，专柜有专业人员进行解说。 2.产品试饮： 通过对达能饮料的饮用，真正认识达能乐百氏；一方面也是为参观人员提供温馨服务，在这个过程中也可以对达能乐百氏的产品进行介绍。 3. 游戏平台： 达能乐百氏饮料知识竞赛，该环节为知识有奖问答， 答对者可获得相应的奖励 家庭对对碰系列活动；以家庭或朋友组队的方式进行比赛，设置一些小游戏。 新产品打入市场 * * * * LOGO 队员：陈志芬、林俊锐 队长：张煜明 我们选择了“达能并购乐百氏遭遇七年之痒“这一案例做了分析。我们的策划囊括了对乐百氏集团的介绍，对达能并购乐百氏后公司内部及产品存在的问题分析，并针对公司内部整合、产品发展这两方面内容做了具体的策划。我们不仅策划了一些常规的调整和规划，在公司内部整合这一块我们勇敢地提出了与政治上“一国两制”制度类似的企业并购后收购方高度放权的新机制，在产品这一块上，我们创造性地规划了“乐百氏酸奶怀旧装系列”，和新型的“水世界”销售与服务系统。 2000年3月，达能一举收购乐百氏92％的股权，成为其最大的股东，此后经年，这个曾经与娃哈哈一起争雄的著名瓶装水生产商渐无可闻，这个曾经拥有着乐百氏纯净水和AD钙奶乳饮料等全国知名大品牌行业领头羊一蹶不振。甚至出现了从05年开始年均亏损过亿，乐百氏品牌旗下的各个子品牌市场不断萎缩。人事地震更是使得乐百氏内部出现了混乱。而目前，瓶装水和前几年一举才成功的脉动也出现亏损，桶装水是目前乐百氏公司最主要的赢利点，其他业务都萎靡不振。 达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题： 1.管理风格的迥异：在老乐百氏里，体现更多的是“仁”“和”的思想，是由优秀的企业家个人魅力所带动，形成的一个较为随意、祥和的工作氛围。而达能入主西式风格的市场管理模式带来了巨大的变化，他们决策时更注重结果而非过程。所以两家公司之间的内部矛盾无法避免。 2.沟通不到位: 管理风格的迥异使得老乐百氏的员工无法适应，内心产生反感与不满，而达能并没能采取缓和措施，有效地安抚好员工情绪。 3. 新公司管理层的全体撤换所导致的 人力资源调配不合理。 熟悉本土市场的人才的流失 各个项目的人力分配不均匀 销售基层管理混乱，无序化 4. 产品开发多元化趋势明显，主打产品受忽略 达能并购乐百氏后的情况及其出现的问题： 解决方案 1.保留老乐百氏的精英团队，高度放权 保留乐百氏集团原管理团队，特别是企业的关键人才，达能高度放权给乐百氏管理层，这点如同政治上的“一国两制”制度。达能总公司可以派遣财务总监及少数高层进驻乐百氏，而不全体撤换管理层。 2. “以人为本”，尊重员工，和员工们进行良好有效的沟通 并购后稳定人心, 做好人事调整工作 3. 企业文化重塑 两个公司的合并，必然会存在企业文化上的差异与矛盾，此时就不适合强制性地用某个公司的企业文化代替另一个公司的企业文化，必须权衡两者的利益。通过层层推进，步步为营，保证了整合企业文化专业化和战略化水平，又保证了企业文化传播的广度和深度，将企业文化工作落到实处。 4. 增强企业的核心竞争力，对品牌进行整合 握好主打产品,不断增加自己的核心竞争力。同时，要处理好“达能”与“乐百氏”这两个品牌的关系，可以实行多品牌管理，对品牌进行分级定位。 产品是一个企业的生命，构造好产品策略是一个企业赖以生存的基础。我们将从老产品回归市场及新产品打入市场两个方面来做出策划。 老产品回归市场 新产品打入市场 背景：乐百氏乳酸奶饮料是乐百氏保公司于八九年向消费者推出的第一个酸奶产品，该系列产品在1993至1998年连续六年市场占有率全国第一。而自2000年达能入主乐百氏之后，这个曾经与娃哈哈一起争