四种人性假设分析.pptVIP

第二节 激 励;激励员工;一、工作激励;二、人性的假设;人性的假设（续）;自我实现者的16个人格特征;三、激励;创造满足个体某些需要的条件，激发个体的动机，使之产生努力实现组织目标的行为的过程。;激励理论;每个人都有五种需要； 这五种需要象阶梯一样从低到高排列；;2、赫兹伯格的双因素理论;双因素理论主要观点;研究方法有局限性 样本缺乏代表性 缺乏普遍适用的满意度的评价标准 只考察了满意度，没有涉及生产率 忽视了情景变量;个体在工作情境中有三种主要动机： 成就需要： 追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力 权力需要： 影响或控制他人且不受他人控制的欲望 友谊需要： 建立友好和亲密的人际关系的愿望;人们预期某一行为能给个人带来既定结果，这种结果对个人又具有吸引力，此时人们才会采取这一特定行为。 激励力（M） =效价（V）×期望概率（E） M---受到激励的程度 V---个人对某种结果的偏好程度 E ---通过特定活动导致结果的可能性;这件事我能做吗 做得好能得到什么 我重视这个报酬吗;报酬分配的合理性和公平性影响员工的工作积极性。一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对量的影响，而且受相对报酬的影响。 参照对象的选择：“他人”、“制度”和“自我”;横向比较：;强化，通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、或减弱、或消失某种行为的过程。;四、激励的原则;激励机制设计;激励机制的设计（续）;富有挑战性的工作 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训和发展机会（解决终生发展问题） 所有者身份 良好的沟通环境 自由地发挥创造 愉快的工作环境 灵活的福利计划;案例一：为了升级而调走 ;“事实上我很快就离开”，托克告诉罗比说，“这是我知道你提出辞职后为什么如此吃惊的原因。我想我明年6月份会调到公司总部任职。另外，公司有几个工厂比这大得多。那些工厂不时地需要优秀的人手，不管是在质量管理方面还是在综合管理方面。” “不错，我听说去年在辛辛那提开办了一个工厂”，罗比说，“但当我知道这消息时，职位已经都安排好了。我们只有在看到公司的报纸后才知道其他工厂的工作机会。” “这些不是我们现在要谈话的问题。告诉我，需要怎样才能让你改变主意？”托克问道。“我想我现在已无法改变主意了，”罗比回答道，“因为我已经与威尔逊公司签订了合约。”;思考题： 1. 请从激励的角度分析罗比辞职的动机。;案例二：工人们为何不满？ ;在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息： 工厂以男性工人为主，约占92％。50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。工人的文化程度低下，66％的人小学毕业，初高中毕业占32％，具中专、技校学历的仅占2％。任职时间较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20％左右。 ;高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“ 钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“ 要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿： ;“ 小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。” 钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。 于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，;工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此外，工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。 由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最主要的原因来自：报酬低、工作单调