某公司市场形势分析与营销系统构建(23页).docVIP

全国市场营销经理资格认证 日立公司营销方案设计 全国市场营销经理资格认证 日立公司营销方案设计 计划概要 日立公司的产品已经进入成熟期，也有自己固定的分销网络，但是市场、竞争者的发育也已成熟，竞争趋于白热化；同时与其它大企业相比，日立的产品、销售渠道、网络又没有什么可以据以拼得半壁江山的优势，内忧外患的夹击，使得企业的生存和发展显得困难重重。 如何拯救企业，使它焕发新的生机和活力是营销人员迫切需要解决的问题。制订一个切实可行、有的放矢的市场营销计划是企业生存发展的必由之路。 日立与我国现在很多国有企业的局面有着相同之处，所面临的是一个危机和希望并存的态势。 全国市场营销经理资格认证 日立公司营销方案设计 目前市场形势分析 市场态势分析： 日立公司是一家综合性的电子产品生产商，业务范围涵盖了电力、电机、信息、半导体、家电等多个领域。它以制造适合需求的、有利可图的多种竞争产品进入电子产品类市场。由于市场成长加速，各个竞争对手纷纷崛日立的销售情况一直不错，但它的长期获利能力却值得怀疑。由于韩国竞争者的拥入以及零售商已习惯的、并正在提出更高的折扣，使得日立公司不提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，完全停止产品线。倒似乎一旦三星和金星占有明显的市场份额时，它们很可能迅速地向市场渗透。此时若日立公司提价岂不是给韩国人向市场渗透以可乘之？日立公司过去一直采用低零售价和高零售折扣的策略，经营一向是十分成功的。因为如此，日立公司在韩国进口面前才表现得尤其脆弱。如果日立一旦提价，后果将会如何呢？实际上，等到韩国出口产品拥有美国市场时，日立公司的在商店中的售价常常是最低的。 在许多消费者看来，他们眼中的各种牌号的盒式录像机的差异是不明显的。美国无线电公司、泛美音响公司和索尼公司的产品都一样。产品差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售店不愿意经营个以上的牌，所以那些名度低的公司便为了争夺零售商店展开了。1 日立公司销售历史资料单位：百万美元 1998 1999 2001 2002 2003 市场销售额总规模 3200 35000 33600 35000 36000 日立销售额 205 2240 2010 2210 2340 日立市场占有率 6.4% 6.4% 6.0% 6.3% 6.5% 注：表中所有数据都是批发销售额。各公司的都有类似的功能特征价格似乎只是公司形象产品声誉的函数。之间的价格——价关系是难以评价的。由于产品是无差异的，消费者可能模糊不清、拿不定主意，导致最终购买的原因可能完全是他们对某一商标名称的偏爱。 索尼和泛美音响公司。这两个公司都建立起了超一流的质量形象。它们的产品都在著名商号里溢价销售，几乎没有折扣。美国无线电公司马格拉音响公司。长期以来，这两家公司一直在电子消费品市场中经营。它们以本公司其他的电子产品为杠杆，向大量的零售网点渗透。它们的价格低于索尼泛美音响公司，并与各销售网点合作进行广告宣传。 弗西尔公司、夏普公司和三洋公司。在电子消费品市场上，这些公司是第二流的，它们既没有像索尼或泛美音响公司产品那样超一流品质的声誉，又没有像美国无线电公司和马格拉音响公司那样的分销渠道。它们产品的定价都低于前两类公司，并且向它们的销售网点割让大量的折扣。 金星和三星公司。这是两家韩国的生产公司。至今，美国消费者对它们的产品还不熟悉，对它们产品的质量水平了解不多。韩国产品的价格比所有其他公司产品的价格都低，这便是日立面临的真正威胁。市场占有率发展趋势单位：百分比 19 2000 2001 2002 2003 美国无线电公司 12.1 12.1 12.0 12.0 12.1 索尼公司 11.4 11.6 11.7 11.7 11.7 泛美音响公司 10.7 10.8 10.9 10.8 10.8 夏普公司 9.8 9.7 9.8 9.4 9.4 三洋公司 7.0 7.1 6.7 6.6 6.6 弗西尔公司 6.8 6.8 6.4 6.3 6.4 马格拉音响公司 6.8 6.7 6.4 6.3 6.3 日立公司 6.4 6.4 6.0 6.3 6.5 色丽丝公司 6.0 5.8 5.5 5.8 5.8 全国市场营销经理资格认证 日立公司营销方案设计 市场营销战略形势和战略选择分析 机会与威胁分析 由于日元越来越坚挺，弗西尔公司、夏普公司、三洋公司不太可能采取一