第六章 渠道成员激励资料.ppt

渠道管理与成员激励 第一节 何谓渠道管理及渠道管理目标 渠道管理的概念 制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。 渠道管理的重要性 促使渠道成员相互合作并确保其有效地完成公司的分销任务 渠道管理中的决策对公司现有的渠道结构和渠道选择决策有着反作用力 渠道管理的好坏还可以影响营销组合的其他3 个方面 渠道管理目标 货畅其流 价格稳定 市场最大化 百事可乐渠道管理 在广州，广州百事可乐公司大量采用一级销售方式，直接面对终端零售市场。百事可乐将第一线销售人员分为直销员和批发协助员，其中以直销员为主要力量，从事广州市场的直销工作。这些一线销售人员的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、货架摆设、POP张贴、销售与进货情况登记等。百事可乐销售人员的管理是十分严格的，由各区主任进行现场监督管理，业务人员的每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数逐渐从以前的30次、35次、40次，一直到45次。百事可乐通过变化多端的销售推广，成功实现了市场最大化，同时留住了渠道成员。比如世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品的活动，换领和换购歌星奖品活动和澳门旅游活动。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起了积极作用。在激励经销商上，百事可乐公司主要采用给予价格优惠和折扣。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销、免费旅游、季度抽奖等优惠政策。对业务员，业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。 精耕细作，精益渠道管理 中国企业“长蛇”型模式 制造商→一级经销商→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者 “长蛇”型模式存在很多弊端： 1、缺乏对一级以下网点的控制，使整个营销网络处于不稳定的态势。 2、产品从厂商到消费者手中流经的环节过长。 3、过多的流通环节势必造成价格体系的复杂化。 4、渠道中多余的环节不利于信息的传递。 案例：桑塔纳：从粗放经营到精益销售 桑车营销网络的弊病日渐明显。当时的营销网络是一种典型的计划经济流通体制的多层次模式，一级向二级批发，二级向三级批发。各级批发商由于自身也销车，出于利益关系，批发商及其下级零售商之间的矛盾逐渐尖锐，以至于发展到“分崩离析”的地步；而上汽销售公司由于只直接面向一级批发商，缺乏对一级以下网点的控制，整个桑车营销网络处于不稳定的态势。加上市场网络几乎完全控制在各级批发商手中，各地批发商工作的差异致使桑车营销网点布局不尽合理，如江苏、山东等省网点密度过大，积聚了几十家，狭窄的市场区间高密度的网点势必出现商家之间的过度竞争；而陕西、福建等省经销商数量又明显不足，不少地区还是网络空白点，桑车市场的覆盖面自然难以扩大。 在对市场状况、桑车营销的思路和实践以及桑车的营销网络等等进行认真总结、冷静思索之后，决定将制造业中以降低生产成本、提高生产效率和保障产品质量为内容的“精益生产”思想的精髓，移植到桑车流通上。一个以“精益销售”营销理念为核心，以改革营销体制、改进营销方式和提高营销质量为重点的新思路开始浮出水面。 地区分销中心的诞生是构筑新营销网络的一大突破。 坚决淘汰了一批既无经营实力，又无经营场所，专靠倒买倒卖，搞乱桑车市场的“害群之马”，培育了一批桑车特许经销商，精简了一般经营单位。 推进经销商的“直销制”、层层推行“要货制”，是桑车营销方式改变的突出体现。 “上面做虚，下面做实”，即上汽销售总公司着重于销售政策的制定完善和管理制度的建设，各地分销中心则着力于政策制度的操作和落实。 精益化和专业化渠道管理的具体体现 系统化渠道管理——明确渠道管理和销售不仅仅是销售部门的工作职责，也是与广告、新产品开发、生产、产品控制、成本管理、运输和服务等息息相关 数字化渠道管理——强调在渠道管理中要大量运用数理统计方法，强调销售的每一个环节都要经过精确计算得失 深度化分销——强调在分销过程中的销售铺货不能仅仅追求面广而散，更要抓住重点作深度挖潜产生倍增效应 渠道的精耕细作管理 通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时的定量化的深度渠道服务和管理。 人员定量 工作内容定量 拜访线路量化 拜访频率量化 百事可乐小店拜访的“天龙八步” 第一步：准备工作 ◇