人力资源管理课件(德斯勒)职位分析.ppt

模块二：人员招募与配置 教师讲解 视频资料 课堂讨论 现场模拟 人员招募与配置 一、职位分析（Job Analysis) 职位分析所应包含的信息-6W1H 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom） 职位分析的步骤 确定职位信息的用途 了解背景信息 选择代表性职位 职位分析 信息反馈 编写说明书 二、职位分析的方法 面谈法 工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。 面谈法的类型 1、每个雇员单独访谈 2、和同一/类似职能职位上的一群职员 集体访谈 3、绩优者访谈，组织一个或者几个在被 分析的工作上有丰富知识、经验的优秀 者进行访谈 面谈的标准内容 工作目标 角色 工作性质与范围 工作责任 工作目标 主要是了解设立这一职位的目的 该职位上支付薪酬的依据是什么 角色 放在整个组织中该职位扮演一个什么样的角色 这样一个角色在组织中有什么样的作用 这样一个角色的行为对组织有什么样的影响 工作性质与范围 该职位在组织中的位置、内外部环境 该职位工作中有什么样的权限 该职位在工作中需要解决什么样的问题 该职位需要掌握什么样的知识技能 工作责任 该职位在工作中承担什么样的责任 一般责任包括：组织、决策、计划、领导、执行、控制等 面谈法的要点 准备阶段 开始访谈 结束面谈 准备阶段 阅读该职位以前的说明书、部门组织结构、部门内部确定的岗位职责 对照该职位现提交的调查问卷比较是否有发生变化的地方、是否有夸大之处和遗漏之处 根据标准职位说明书所应当包括的内容比较调查问卷的不足之处 根据以上三点确定具体需要访谈的职位 确定具体的访谈问题清单 确定访谈的时间、场所并提前做好沟通 开始访谈 访谈正式开始前的气氛营造（礼多人不怪）： 微笑、茶水、表示感谢和歉意、说明访谈的目的 访谈过程中的座位安排： 开始访谈（续） 访谈过程中的提问技巧： 多用开放式、直接的表达 注意不要用以下的提问方式： 诱导、 主观、 多选 结束面谈 访谈结束后的工作 访谈结束并不代表整个行为访谈活动完成。还需要进行以下工作： 观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 问卷法 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由任职或其他相关工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。 职位分析问卷法（PAQ） （PAQ）是一项基于计算机的、以人为基础的系统性职位分析方法。 1972年由普渡大学麦克考密克（E. J. McCormick）开发出的结构化的职位分析方法。 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 PQA的填写需要在访谈的基础上由专业职位分析师填写 说明书的编写 工作描述（Job Description) 又称职位说明书， 回答 “这一工作是做什么的？” 职位说明书内容 职位标识 职位概述 工作职责和任务:描述用语，负责、领导 任职者的工作权限： 绩效标准 工作条件 任职资格 职位说明书的内容及写法 1、职位标识 职位名称 编号 所属部门 职务等级 工作说明书的编写日期 职位描述的要求 清楚 具体 简洁：短而准确 指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围 最后的检查： 问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？” 工作说明书（Job Specification) 任职资格说明书内容 一般能力（智力） Intelligence 知识 Knowledge 技能 Skill 能力 Ability 态度 Attitude 其他相关条