第10章分销策略：.pptVIP

第十章 分销策略 2012年11月 分销渠道的概念 分销渠道： 商品和服务从生产者转移至消费者的过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的企业和个人，包括各种代理商、物流商、媒体中介、批发商、零售商、金融机构和其他商业服务机构。 市场营销渠道： 配合起来生产、分销和消费某一生产者的产品和服务的所有企业和个人。 影响分销渠道选择的因素 1、顾客特性：人数、地理分布、购买频率等 2、产品特性：体积和重量、单位价值等 3、中间商特性：运输、广告、储存、信用等 4、竞争特性：主要竞争者使用的渠道情况 5、企业特性：规模、实力、经验、政策等 6、环境特性：经济、社会文化、政府管理等 分销渠道的管理 选择渠道成员的考察要素： 经营时间的长短、成长记录、清偿能力、合作的态度、产品经营大类的数量与性质、推销人员的素质与数量、地理位置、未来发展潜力及经常光顾的顾客类型。 渠道成员的管理 1、激励渠道成员，包括给予一定独立性、角色转变、特殊奖励等； 2、避免激励过分与激励不足； 3、与经销商之间的建立分销规划； 4、借助某些特殊权力赢得与中间商的深度合作，如强制力、奖赏力、法定力、专长力、感召力等。 案例1：安利在中国的渠道转型 创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。 在安利53年的持续增长过程中，从未向银行贷过款，始终保持“无借款经营”的纪录。 由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来“直销”一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。 安利在中国的发展 1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是，很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利在中国的市场前景。 1998年4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。 对于安利来说，1998年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。 1998年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，政府有关部门对传销市场进行全面整顿，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。 首次获得批准的十家外资传销企业包括：安利、雅芳、玫琳凯、特百惠、尚赫、完美等。 1998年7月，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式。 自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。 转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。 安利对所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。 “店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！” 新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。 安利总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。 “店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。 从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。 从2002年1月开始，安利（中国）陆续清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。2002—2003财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为1649起，处分营销人