《1705-从行动学习说开去--咨询式催化使学习型组织落地生根》.doc

推荐资源，今日三农网，/。三农信息综合门户网站。  从行动学习说开去--咨询式催化使学习型组织落地生根自从我当上了催化师（Facilitator），开始积极地推动行动学习（Action learning，简称AL）后，就不断有人问我：究竟什么是催化师？究竟什么是行动学习？这里，我将结合自己的具体实践，来开展一次探询和反思。 “行动学习就是在一种受控的环境中通过实际行动来学习。”1用华润集团的话来说，就是“在行动中学习，在学习中行动”。 它是一种学以致用的良好方法，包括学习知识、分享经验、创造性的研讨问题和开展实际行动四个部分。在中国这种参与式的管理实践尤为重要，因为客观存在着“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”的现象，中华民族的文化中似乎缺乏内生的力量将个体智慧转化为群体智慧。另外，中国企业普遍沿用直线职能制的组织形式，在客观上阻碍了系统思维和创新创造。一方面，部门的专业分工得以保证，工作效率得以提高，专业化管理得以强化；另一方面，部门本位主义容易滋生，横向联系和协作困难，对环境的变化反应迟钝，对组织的目标认识不足。“局限思考”、“ 归罪于外”和“缺乏整体思考的主动积极”2是常见的现象。 行动学习其实是组织开发（Organizational Development）的一种形式，包括战略性干预、技术结构干预、人际过程干预和人力资源管理干预等四种形式。战略性干预包括战略规划、变革管理、知识管理和建立学习型企业等等；技术结构干预包括TQM、BPR、建立高度参与型企业等等；人际过程干预实际上就是人力资源开发（HR Development），包括团队建设、领导才能开发、管理能力开发、冲突化解、情商提高等等；人力资源管理干预包括设计工作职责，提高员工满意度，制订聘用选拔流程，吸引企业需要的人才，制订奖励机制，激励员工，制订绩效管理机制，发展个体以备企业未来之需，制订多元化计划，将不同背景的员工融合到企业中去等等。某集团公司“经营战略的制订”的项目就属于战略性干预；某纺织企业“提高机织自用纱内在质量、无梭棉布下机一等品率” 的项目就属于技术结构干预；某进出口公司“跨部门沟通与合作” 的项目就属于人际过程干预；某IT企业“降低核心员工的非期望流失率”的项目就属于人力资源管理干预。 从以上主题不难看出，行动学习围绕着发现、解决、反思最重要、最困难、最复杂的问题开展活动。它可以创新性地解决问题、创造经营业绩；它可以激发团队智慧、促进团队共识和承诺、加强团队建设；它可以提升个人、团队、乃至组织的领导力；它可以促进个人的专业成长和职业发展；它可以推动组织的文化再造和知识开发；它可以改善心智模式、提升组织智商、为建设学习型组织奠定基础。 催化师（Facilitator）是行动学习中非常重要的角色，目前流行于美国，国内还有“引导师”、“ 促动师”、“ 促进师”、“ 建导师”等译法。要了解催化师，就得先了解词根催化（Facilitate）。这个看起来怎么都不容易的单词居然是“to make easy or easier3”的意思。现在我们来看一下美国三大协会给催化师下的定义——“催化师拥有群体流程（group processes）的知识，他通过系统阐明所需的会议结构，来保证会议互动的有效性。催化师关注有效的会议流程，从而保障与会者关注会议内容。”4 　　催化师是有效对话的专家，催化师是管理过程的专家，催化师是解决问题的专家，他以学员为中心开展研讨。 要知道催化师与其他临近行业从业者（practitioner）的差异，必须要弄清以下三个概念： 首先，催化师不是管理咨询师（Management Consultant）。管理咨询师是某个管理领域的专家，他会根据从客户方了解的情况，结合自身的经验和公司的方法论，来提供系统解决方案；然而催化师不提供系统解决方案，因为他相信解决方案来自学员的心中，他只是激发大家的潜能、智慧和创造力，使解决方案自然而然的产生。 第二、催化师不是培训师（Trainer）。培训师也是某一方面的内容专家，他往往以自己为核心，通过提供专业知识和技能来弥补学员的绩效差距，改善学员的绩效。如果结构和任务是简单的、明确的，通过知识和技能的重复操练确实能够改善绩效。但是，现在竞争不断加剧，环境不断地发生变化，很多结构和任务都是复杂的、模糊的，培训就往往无法奏效了，因为只有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生改变。当然，笔者并不认为催化活动会“让传统培训退位”，因为催化师的基本假设是有待开发的团队或组织已经拥有了完成特殊任务的知识。然而IT管理中有句名言：Trash in， Trash out. 如果你肚中空空，再好的组织开发技术也没法造成1+12的实战效果。所以培训和催化相辅相成，缺一不可！ 第三、催化师不是教练（Coach）。教练