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菲林格尔战略规划 永远的菲林格尔 激情梦想——菲林格尔 菲林格尔正处在一个“旷古未有的大变局中” “菲林格尔具有快速成长公司的一切症状，但首先是一家快速成长的公司” 为了生存、为了兴旺发达，我们每天需要质问自己：你还有什么问题，你真的已全力以赴？ 如此，再加一点激情、一点偏执，迟早我们会被自己感动！ ——这是菲林格尔必胜的源动力！ 专心专业——菲林格尔 菲林格尔，一个专业的木业公司 源自1921年，执著木业80年； 菲林格尔上海公司，专注于木业 ，虽几经波折，仍一如既往。 菲林格尔人，一支专业的木业队伍 顾军荣先生全心打造“菲林格尔木业—中国”梦想。我们同时相信，这也是您个人梦想的重要内容。 一批年轻的经理人兢兢业业，协力实现梦想。 ——专业、专心，这是菲林格尔成功的基础。 菲林格尔已踏上成功之路 灵活运用市场开发策略。初期运用分品牌策略，迅速占领核心市场——江苏。新近对东北（辽宁）采用整合品牌代理，使当地销售和品牌地位大幅窜升。 准确把脉市场和消费者。以“优质平价”概念导入产品，迅速进入80元档（指78—88元）这一主流消费档。粗略估计，菲林格尔在这一档已占到近1/4份额。 “诚信”待客，赢得了经销商，度过了难关。 适当的品牌传播，在部分区域初步建立消费者好感度和知名度。 相对于菲林格尔的全国企图心这还只是一场战役的胜利 —市场布局不均衡性。操作集中在江苏、东北两地，而江苏的重整迫在眉睫；山东、华北正在调整重建；进入西南步履维艰； —通路渗透力、辐射力不强。除上海、江、浙某些区域，大部分地区仍然停留在以省会城市为代表的一线城市。 —品牌沿展空间有限。基于单一产品线，从卖点和回报两个方面都不足以支撑更大的传播。 —利润增加空间有限。同样出于对单一产品线的考虑。 相对于行业发展,我们仍有巨大空间 根据业内保守估计，本行业销售在未来5年将保持20%以上的增长比例，并且家装市场在其中的贡献较大。 动态的区域市场发展格局。品牌数量和销售增长的重心横向上正在由东向西、由南向北，纵向正在由一线向二、三线市场转移。 该品类稳定的市场格局尚未形成，仍存在巨大的重新洗牌机会。 有经验的消费行为和成熟的消费心理正日益成为主流，为强化木地板消费的差异化提供了机会。 行业销售走势 竞争从来都是----不进则退 竞争格局及主竞对手市场表现 竞争趋势分析 菲林格尔可能面临的挑战 竞争者分类 档次 合资、国产板 高 档 中高档 圣象 中 档 中低档 吉象、升达、柏高 汇丽、菲林格尔 低档 好益 劣质板 …… 进口板 泰步、柏丽、 欧典 瑞嘉、哈博、得高 金鹰艾格 四合 圣象 战略规划 行业领导者的战略定位。采取先进先得和打高走低之策略，赢得市场、赢得品牌。 实现基础 资金雄厚 产品线丰富 精细化通路建设和管理 强力而持续的整合传播 圣象 市场业绩 2001年预计实现销售500万，其中90%为波瑞。 问题 产品线设计差距过大，未能有效利用品牌资产带动全线产品销售。 股权制分公司的通路设计在操作中无法全面贯彻，代理商中出现不稳定情绪 广告缺乏清晰的诉求和卖点 上层政治格局调整 欧典 战略规划 技术领先者的战略定位。以“健康”概念为导入，不断推出新技术支持下的系列产品，赚取高额利润。 实现基础 供应商的全力支持 爆炸性的媒体投放 高水准的终端管理 欧典 执行中的问题 未能及时跟进推出中低价位板，在实现销售中遇到价格障碍 未及时做品牌整合 不持续的传播 小结 俗语说“船大难调头”。短期内圣象、欧典战略转向的可能不大，因此不会立刻演变成为我们的竞争对手。 瑞嘉、哈博、得高、金鹰艾格 战略规划 中档板的市场定位。各自以集中差异化策略，共同做大“中档板”这块蛋糕。 实现基础 突出的产品卖点 高水准的终端管理 小结 从单个品牌说，中档板至少需要半年时间才能达到一般的铺货率，虽然短期内不可能成为我们的竞争对手，但多个品牌在统一时间崛起，会成为我们向上发展时遇到的第一个强大障碍。 汇丽 战略规划 多元化的企业战略定位，对强化木地板没有明确的定位。 实现基础 雄厚的资金、品牌资产 可兼容的全国性的通路资源 规模生产 汇丽 业绩表现 1-7月份实现销售200万平米，略高于菲林格尔 问题 精力分散，明显地没有把强化木地板置于主营地位 对价格弹性预期过高，跌破78元后，并未带来相应的销售增加，并导致品牌损伤。 通路管理开始混乱 四合 战略规划 低价板的市场主导