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沙盘训练课程主体 股东期望： A组 B组 C组 D组 E组 F组 首席执行官（CEO） 制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况 营销总监（CSO） 开拓市场：稳定企业现有市场；积极拓展新市场 销售管理： 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。 生产总监——计划的制订者和决策者，生产过程的监控者 负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理 采购主管 编制并实施采购供应计划 分析物资供应渠道和市场变化 为企业做好后勤保障 财务助理 日常现金收支管理 定期审核企业经营状况 核算企业经营成果 制定预算 对成本数据进行分类和 分析 职能定位与职责 商业间谍 监控竞争对手的情况 明确竞争对手的动向 提示：对于由实践经验的受训者来 说，可以选择与实际任职不同的职 位，以体验换位思考。在课程进行 的不同阶段，也可以互换角色，以 熟悉不同职位的工作及流程。 职能定位与职责 信息主管 提供涉及到信息资源的各种决策信息 跟踪、掌握先进信息技术对企业业务影响的动态 公司管理团队确定 CEO对部门经理任命并授权 命名你的公司，制定公司经营理念和目标 交货给客户 支付上年度税金 折旧 产品界定： 生产线购买、调整与维护： 成品物料清单（BOM） 厂房购买、出售与租赁： 厂房购买、出售与租赁 设备折旧按余额递减法计算， 设备价值少于3M时, 每年折旧按1M计, 厂房不折旧，出售设备残值与帐面价值的 差额计入额外收入/支出。 3、生产运营（COO） 产品研发 18M 6Q P4 12M 6Q P3 6M 6Q P2 研发投资 研发时间 产品 新产品研发投资按季度平均支付或延期， 但必须完成投资后方可接单生产 研发完成前的市场投入计入营业外支出；两项认证投资可同时进行或延期 相应投资完成后才能取得资格。 研发投资与认证投资计入当年综合管理费 R1原料 R2原料 R3原料 R4原料 钱 币 20个以上 16-20个 11-15个 6-10个 5个以下 2Q 4Q 3Q 1Q 现金 帐期 每次采购 某个品种 原材料 原料采购（每个原材料R价格1M） 根据上季度所下采购订单 接受相应原料入库， 并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货， 将其放在相应的订单上， R1、R2订购必需提前一个季度, R3、R4订购需提前两个季度 原材料采购与下原料定单 6M 1M/年 无 无 1Q 4Q 24M 柔性线 4M 2M 1M 出售残值 1M/年 1M/年 1M/年 维护费用 4M 1M 无 变更费用 2Q 1Q 无 变更周期 1Q 4Q 16M 全自动 2Q 2Q 8 M 半自动 3Q 无 5 M 手工线 生产周期 安装周期 购买价格 生产线 1Q 所有生产线都能生产所有产品，但现有生产线生产新产品时可能需要变更 变更费用应提前支付，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品的标识 投资新生产线按安装周期平均支付，全部投资到位后方可领到新的生产线 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 2Q 1Q 1Q 1Q 生产线购买具体操作（以全自动线为例） 自己领取生产线牌，放置到某个厂房位置，放置 4 个空桶 全自动 1Q 第一季度（领牌季度）投入 4 个币 第二季度投入 4 个币 第三季度投入 4 个币 第四季度投入 4 个币 第五季度可以投入 使用，所有投入放置设备价值区，当年设备价值当年不记提折旧 设备价值 资金短缺可以中断 不是将钱交给老师 现 金 不同生产线的比较与分析 手工 生产线 柔性 生产线 半自动 生产线 全自动 生产线 灵活性 生产能力 1M 1M 1M 1M 全自动/柔性线 加工费 2M 2M 1M 1M 半自动 加工费 4M 3M 2M 1M 手工线 加工费 P4 P3 P2 P1 产品 开始生产将原料放在生产线上并支付加工费， 各线不能同时生产两个产品 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 2Q 1Q 1Q 1Q 产品生产 P1 R1 P2 R2 R1 P3 R2X2 R3 P4 R3 R2 2XR4 在模拟沙盘中，对应成品的配方按以上图例展开 柔性线 手工线 半自动 全自动 3Q 2Q 1Q 2Q 1Q 1Q 1Q 上线生产操作示例（以P2为例） R1原料库 R2原料库 现金 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料” 空生产线才能上