第九讲组织结构与组织设计详解.ppt

第九讲 组织结构与组织设计 一、组织结构与组织设计的定义 1、组织（organizing） (1)明确所需要的活动并分派给各个职位。 (2)对为实现目标所必要的活动进行分组（部门）。 (3)把各组活动分派给有必要权力的管理人员来领导(授权)。 (4)为组织结构中横向方面以及纵向方面的协调制定相关的规则。 2、组织设计 设定或者变革组织结构的活动。 3、组织结构 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 复杂性（Complexity）：组织分化的程度 正规化（Formalization）：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化（Centralization）：决策制定权力的分布 二、组织设计的五条经典原则 1、劳动分工（division of labor） 将工作划分为若干步骤，由个体单独完成其中的某一个步骤。 【传统观点】 劳动分工使不同工人持有的不同技能得到有效的利用，是增加生产率的一个不尽源泉。 2、统一指挥（unity of command） 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。 【传统观点】 没有人应该向两个或以上的上级主管直接汇报工作，否则下属就可能面对冲突的要求或优先处理要求。 【现代观点】 当组织相对简单时，统一指挥是符合逻辑的；但在某些情况下，严格遵照统一指挥原则，反而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 3、职权与职责（authority responsibility） 职权：管理职位所固有的发布命令和预期命令得到执行的权力。 职权与组织内的特定职位相关，与担任该职位的管理者的个人特性无关。 职责：与职权相对应的责任。 【传统观点】 职权与职责对等 职责不可以向下授予 职责分为两类不同形式：执行职责和最终职责，管理者可以向下授予执行职责，但是最终职责永远不能向下授予。 职权的两种形式：直线职权和参谋职权 直线职权（line authority）：一位管理者直接指挥其下属工作的权力。 “直线”职能也指对组织目标的实现具有直接贡献的那些组织职能。 一位管理者的职能属于直线的还是辅助的，取决于组织的目标。 组织中的指挥链（chain of command） 参谋职权（staff authority）：支持、协助直线管理者，为他们提供建议，并减轻他们信息负担的职能。 【现代观点】 权力不仅仅包括职权，它的概念更加广泛。 权力（power）：一个人影响决策的能力。 职权和权力的差别： 权力不仅包括职能和职权层次两个维度，还包括中心性（centrality）这一维度。 个人在组织中晋升得越高（职权提升），与权力核心的距离就越近； 未必只有职权才能产生权力，一个人可以通过向权力核心的内圈做水平移动而不必往上升迁。 权力的五种基础： 强制权力（coercive power）：依赖于惧怕的力量。 奖赏权力（reward power）：人们服从其他人的要求或命令，因为这种服从能带来正面的、有利的结果。 合法权力（legitimate power）：在正式的层级中占据某个职位所相应得到的权力。 专家权力（expert power）：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。 感召权力（referent power）：对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，来源于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。 4、管理跨度（span of control） 一个管理者能够有效指挥的下属的数量。 【传统观点】 管理跨度在很大程度上决定了组织层次和管理人员的数量。 窄小的管理跨度（通常不超过6人）能对下属保持紧密的控制，但需要考虑到组织层次。 【现代观点】 管理跨度应当根据权变因素的变化情况做出调整，越来越多的组织正努力扩大管理跨度。 影响管理跨度的权变因素： 下属的成熟度； 下属工作任务的相似性； 任务的复杂性； 下属工作地点的相近性； 使用标准程序的程度； 组织的管理信息系统的先进程度； 组织文化的凝聚力； 管理者的管理风格； 5、部门化（departmentalization） 【传统观点】 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中。 部门划分需要体现最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。 职能部门化：按履行的职能来组合工作活动。 产品部门化：按主要产品领域划分部门。 地区部门化：按地理区域划分部门。 顾客部门化：按组织力求争取的顾客的特定类型来组合工作。 过程部门化：按产品或服务的生产流程划分部门。 【现代观点】 顾客部门化越来越受到高度的重视 采用跨越传统部门界限的团队，正使得原来僵硬的部门划分得到补充 三、组织设计的一般模式和权变因素 1、机械式和有机式组织 机械