第六章 绩效管理详解.pptVIP

第 六 章 绩 效 管 理 学 习 内 容 绩效的定义 为什么要对工作绩效进行评价 评价方法介绍 第一节 绩 效 绩效是“完成任务” 绩效是“工作结果”或“产出” 绩效是“行为” 绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效 = 做了什么+ 能做什么 绩效指标与绩效标准实例 设计绩效标准应注意的问题 考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性 第二节 绩效管理的基本流程 绩效管理和绩效考核的区别 设定目标的方式 设定目标遵循的原则 S.M.A.R.T.目 标 明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 相关的 (Aligned) 现实的 (Realistic) 有时间规定的 (Time-bound) 绩效考核方法 绩效考核方法 绩效考核方法 ① 自我报告法 ② 业绩评定法 考核者只要将一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。 优点：简单使用，考核结果一目了然 缺点：对员工造成心理压力，在感情上不易接受。 将每一位员工将所有的考核要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是笼统地排队。 缺点： 配比次数按 [ n（n-1）] / 2 （其中，n=人数）的公式增长的。5个下级的配比需要10次；10个下级需要45次；50个下级需要1225次。 只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。 将绩效考核着按照绩效结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。 此方法基于一种假设：即所有小组同样都有优秀、一般、较差表现的员工分布。 提前确定准备按照一种什么样的比例将考核者分别分布到一个工作绩效等级上去。 绩效最高的：15% 绩效较高的：20% 绩效一般的：30% 绩效较差的：20% 绩效很低的：15% 优点：有利于管理控制，具有强烈的极力和鞭策功能。 缺点：如果一个部门员工的确都十分优秀，强制进行正态分布划分等级，可能会带来很多弊端。 1：将一定的分数按照权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度； 2：然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分； 3：最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。 （1）出勤，30%，分为上、中、下三个等级。 （2）能力，20%，分为上、中、下三个等级。 （3）成绩，30%，分为上、中、下三个等级。 （4）组织纪律，20%，分为上、中、下三个等级。 1：针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立标准； 2：针对每一位下属员工从每一项考核要素中找出最能符合其绩效状况的分数； 3：最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。 优点：实用。 缺点：不能有效地指导行为；主观判断。 主管人员将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后主管和下属根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。 360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面的信息。 包括：上司、同事、下属、客户等。 管理者的绩效观念 对于管理而言,绩效包括三方面的含义 1、管理者本人的绩效 2、管理者所辖员工的绩效 3、管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效改进。 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者和员工双方 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效考核在绩效管理中的地位及作用 1:从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是决定奖惩。 2:从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。 3:从管理学的“计划—组织—领导—协调—控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和手段。 绩效考核中各自的角色 管理者动用绩效管理追求什么 绩效管理的四大领域（1）：活动领域 管理者的作用： 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 管理者应具备的能力： 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查