第三章组织战略的层次详解.pptVIP

第三章 组织战略的层次 李 树 林内蒙古党校公共管理教研部 主任 博士 电话： 0471—4631811（0电子信箱：lslnmg@163.com 战略的金字塔 企业的纵向边界考察 纵向链条（vertical chains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤 以家具生产加工和销售为例表示的纵向链条 横向边界 横向边界（horizontal boundaries）是指公司提供产品和服务的数量和种类。 2003年的年末和2004年的年初，欧莱雅接连收购小护士和羽西的行动，使得这家已经进入中国7年的跨国公司名声大振 为什么要进行多样化经营？ 范围经济（技术、产品、市场集成） 生产、管理 营销经济性 研究与开发 购买经济性 案例：某发电厂多经公司业务分析 品质VS价格—— PC市场两大竞争战略 戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它ＰＣ厂商的市场空间 直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。 价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？ ＩＢＭ：靠品质取胜的竞争战略 ＩＢＭ把ＰＣ产品融入到了ＩＢＭ的系统服务之中，把ＰＣ产品提升到了品质服务的高度。 为客户提供端对端的解决方案 差异化战略的风险 最大化利润来自差别化商品的溢价，而非街头小贩式的竞相压价和兜售。 盗版活动:CD、酒、药品、服装、车 消费者对为差异化付出的价格的计较 聚焦战略 大企业可能会忽视一些小的利基市场 企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争 比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争 聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势 企业使用集成化战略可以： 更快地适应市场 学习新的技能和技术 在多个业务之间寻求核心能力的平衡 企业也有可能变成“夹在中间”（ “stuck in the middle” ）而缺乏优势 竞争范围的跨度 竞争优势来源 宽目标市场定位 窄目标市场定位 成本 聚焦低成本 聚焦差异化 独特性 * * * * 公司战略 业务战略 职能战略 决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业、每一个事业部将扮演的角色 用于支持事业层战略 1、公司层战略 公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业，组织的方向，每一个事业部将扮演的角色。 企业总体战略的类型： 增长型战略 稳定型战略 收缩型战略、紧缩型战略 混合型战略 稳定战略 基本不进行重大变革 对组织绩效满意 环境是稳定的和安全的 很少有组织在今天追求这一战略 增长战略 寻求扩大组织的经营规模 1、集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长 2、纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商 前向一体化 - 成为自己的分销商 3、横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长 4、相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长 5、非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长 原材料输入（树木、钢铁等） ↓ 运输和仓储 ↓ 中间产品的预处理商 （木材碾磨厂、制革厂） ↓ 运输和仓储 ↓ 组装厂（家具“生产商”） 运输和仓储 ↓ 零售商（家具店） 会计 财务 人力资源管理 市场营销 计划 其它支持性服务 加工和处理 支持性服务 紧缩战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降 有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争 SWOT分析与大战略 公司增长 战略 公司稳定 战略 公司收缩 战略 大量的 环境机会 关键的 环境威胁 公司稳定 战略 关键的劣势 宝贵的优势 环境状况 企业状况 混合型战略 业务组合 (BCG) 矩阵：用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标 B 明星产品 进行较大规模的投资， 所需的资金必须由B产品 从市场上自己赚回来。 A 问号产品 进行较大规模的投资， 从事研究发展，新产品开发， 市场开拓，提高占有率。 C 现金牛产品 不再进行不必要的投资， 主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产 品的开发与投资。