第十七讲竞争优势详解.pptVIP

本章教学目的、重点及难点 第十七讲 竞争优势 一．竞争优势概述 二．资源——竞争优势的基础 三．核心能力——竞争优势的源泉 四．企业获取竞争优势途径 一．竞争优势概述 二．资源——竞争优势的基础 1．资源的概念及分类 2．资源价值的决定因素 满足顾客需要 资源稀缺性 流动性差 不可模仿性 可获得性 3．善用资源——竞争优势的创造 集中资源 积累资源 互补资源 保存资源 回收资源 经营资源的分类与特性 善用资源的类型及含义 三．核心能力——竞争优势的源泉 发掘核心能力基础的七个步骤 1．把公司的潜在核心能力列一个清单。 2．对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情地舍弃。对于其他的项目： 3．问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，册除掉它。对于其他的项目： 4．是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。 5．即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。 6．最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不可以，那就要保留这项能力，而改变自己的企业。 7．就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。 基于核心能力战略的成功范例表 四．成功实施波特竞争优势的要求 竞争优势的三种定位 迈克尔·波特的竞争优势分析是基于已经比较成熟的行业进行的，随着企业经营环境不确定性的增加，他的理论也表现出一定的不足。麻省理工学院的阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了竞争优势的三角模型，代表企业选择竞争优势的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。 1．最佳产品优势的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的优势。 2．客户解决方案优势的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务。 3．系统锁定优势的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。实施系统锁定优势的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。 系统锁定 微软 努克公司 努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是做全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品的执着，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术革新。在低成本优势的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星 电子数据系统公司 全球500强企业之一的电子数据系统公司（Electronic Data Systems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求。它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它能不断地降低成本，提高服务质量。 黄 页 在非高科技行业，黄页（The Yellow pages）是最常用的地址名录，它也在美国建立了行业标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的份额，利润率也没有下降，这是怎么回事呢？原因就是大黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领先地位。 控制行业标准的公司 * * * * 竞争优势与核心能力的关系 获取竞争优势的新途径 教学难点 竞争优势的概念 核心能力的概念 竞争优势的途径 教学重点 理解竞争优势的概念 了解资源的种类 把握企业获取竞争优势的途径 教学目的 管理 决策 计划 组织 领导 控制 竞