GE的群策群力案例分析.ppt

* * * 中大咨询 * * GE的群策群力（Work-Out） 行动学习案例分享 * * 41% 2800亿 93亿 净利润从15亿美元上升为93亿美元，员工从40万减少到30万 1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元 1981-1998，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元 1005亿 本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇 群策群力的主人翁文化与执行文化 成果 通用电气的销售额为250亿美元， 盈利15亿美元，市场价值在全美 上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走 下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。 通用电气当时的情况 1960年加盟公司-初级工程师 1968年-公司最年轻总经理，化 学与冶金事业部总经理 1979年-公司副董事长 1981年，经过9年的考评，成为 通用电气史上最年轻的董事长和 CEO 杰克·韦尔奇 1998年，GE股票每股的总回报率高达41% * * 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司。 在1988年中，韦尔奇与当时的管理发展中心主管Jim?Baughman，去了通用电气位于Lousiville的家电园一趟。由于忧虑主要家电业务的恶劣质素和低生产效率，韦尔奇接见了不同组别的前线员工，由于经理阶层不在，那些员工可畅所欲言。当问及有哪些改善方法时，他重复地听到这些回应：“我们有很多想法，也知道要做什么，可是无人愿听，也无人批准我们去做。”????当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如何，又何必去试？” 情景： * * 韦尔奇几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。” * * 群策群力促进战略转变为高效执行力的基本原理 为什么“群策群力”能够促进战略转变为高效执行力？这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，从5个方面帮助了组织的发展： * * 关注“延伸性” 当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，如何实现目标。所以，“群策群力”的威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。 　　　 * * 　开发“系统思考” “群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现组织目标。改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效；中国也有句俗语：牵一发而动全身。在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。 　　 * * 鼓励横向思考 一旦参与者有了紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。 * * 赋予真正的权力和责任 通常，组织中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正实现。通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予一定权力，创造一种使想法变为行动和成果的执行文化。 　　 * * 注入快速的周期变化并迅速制定决策 由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要快速做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，根本上解决了组织开会议而不决的现象。 在通用电气，这种决策的时间往往是几个小时就做出决定；中国企业可以根据自己的现状决定，但是通常建议不超过三天。 * * 群策群力有四个主要目标： 　　● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意； 　　● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任； 　　● 消除不必要的工作：要求更高的