1 人力资源规划（四级）-完整1.pptVIP

人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作： 战略分析—提出组织人力资源开发的目标和方向 现状核查—明确组织当前人力资源的状况 供需预测—是人力资源规划决策的最为主要的支持点 * 组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计理论（企业组织理论的一部分） 组织设计理论的分类： 1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章） 2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等） 静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。 透过公司的组织结构，可以分析出相关内容： ●公司的战略企图 ●公司的基本管理架构 ●公司的经营规模 ●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 ●公司的业务重点 * 在什么情况下进行组织架构设计 ●公司创立时 ●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 ●公司业务发生重大转型时 ●公司经营环境发生剧烈变化时 ●并购、重组后 * 组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。 规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效； * 组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。 * 计划、控制型职能部门： 这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。 支持、服务型职能部门： 与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。 * 在什么情况下进行组织架构设计 ●公司创立时 ●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 ●公司业务发生重大转型时 ●公司经营环境发生剧烈变化时 ●并购、重组后 * 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权，能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 * 子公司和分公司区别： 子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。 * 特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 优点： ⑴纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； ⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； ⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； ⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点：组织关系比较复杂。 适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 * 影响组织结构选择的因素： 经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。 组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 起步阶段—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构； 地区开拓阶段—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问