某集团公司总部部门绩效管理暂行办法.docVIP

某集团公司 总部部门绩效管理暂行办法 第一章 总则 目的 为规范集团公司总部部门绩效管理工作，实施战略闭环管理，保障公司战略有效落实，推动公司业绩和管理水平的不断提升，特制定本办法。 原则 一、战略导向原则。总部各部门（以下简称各部门）工作任务的分解、绩效计划的制定应以公司战略措施规划及年度战略重点为导向，以保证战略措施落地及战略目标的实现。 二、目标一致原则。各部门绩效指标的选取和设定，应确保各部门目标之间、各部门目标与公司整体目标之间保持一致。 三、价值驱动原则。各部门工作任务的设定和绩效指标的选取应以价值创造为先导，以促进公司价值的提升。 四、全过程管理原则。通过科学的绩效管理方法、畅达的沟通反馈机制，确保各部门在绩效管理过程中做到全过程参与，发挥绩效管理体系对部门业绩的提升作用。 五、公平、公正、公开原则。通过方法科学、制度合理、流程规范、过程透明的绩效管理体系，确保绩效管理全过程的公平、公正、公开。 参与主体 参与绩效管理的主体包括： 一、公司领导； 二、总部各部门； 三、各省、自治区、直辖市公司，各通信服务公司（中心），设计院、研究院、管理学院，以下简称：各单位。 适用范围 本办法适用于集团公司总部。 第二章 组织与流程 组织保障与职责分工 一、公司管理层作为绩效管理工作的最高决策层，负责对各部门年度绩效计划进行审批；对分管部门年度绩效计划的变更进行审批；对部门年度绩效评估结果进行综合评定；对绩效管理全过程进行审查和监督。 二、发展战略部作为绩效管理工作的牵头部门，负责制定部门绩效管理体系方案；组织制定各部门年度绩效计划；定期组织各部门绩效计划完成情况的跟踪、评估、反馈和调整；组织完成部门年度绩效考核，并将考核结果提交人力资源部。 三、综合部、财务部、人力资源部、内审部等归口管理部门，负责协助牵头部门完成归口管理指标设置、考核标准、统计口径等考核内容的管理。 四、各部门作为绩效管理工作的执行部门，负责配合牵头部门制定本部门年度绩效计划；定期汇总、填报部门绩效计划完成情况；在本部门绩效计划需要变更时，提出变更申请。各部门在绩效管理过程中须设定部门绩效管理接口人，负责整理、传递、沟通本部门绩效管理的相关信息。 绩效管理流程 总部部门绩效管理工作包括四个流程：绩效计划制定、绩效跟踪、绩效计划调整、年终考核（总体流程见附件一）。 第三章 绩效计划制定 绩效计划内容确定 根据公司三年战略措施规划及公司年度工作任务分解表，运用平衡记分卡的方法，从财务、客户、组织和流程、学习和发展四个维度出发，确定当年各部门考核重点，根据各部门考核重点确定绩效计划的内容（部门绩效计划样表见附件二）。 绩效计划评分项及权重 一、评分项 绩效计划评分项包括定性考核评分项、定量考核评分项和加减分项（评分项构成见附件三）。 （一）定性考核评分项。 定性考核评分项包括领导评分项（综合满意度评分项、年度重大项目完成效率和质量评分项）、部门评分项（综合满意度评分项、年度重大协同项目配合效率和质量评分项）、各单位综合满意度评分项。 （二）定量考核评分项。 定量考核评分项由根据各部门职责和工作重点设定的定量考核指标构成，具体指标数量因部门而异。 （三）加减分项 1、加分项是指被考核部门在考核年度内为公司做出的重要贡献（重大成本节约、给公司带来重大荣誉或效益、管理及技术业务创新等成果获集团、行业、国家奖后在考核年度内推广并给公司带来重大效益以及年度考核方案中规定的其它符合加分的项目等），经公司领导评定后可获得相应加分； 2、减分项是指被考核部门在考核年度内出现的重大违规事件（出现SOX违规事件、审计重复发现缺陷次数、重大法律纠纷责任、信息披露不当、泄密、安全生产事故以及年度考核方案中规定的其它符合减分的项目等），经相关主管部门确认后，提交公司领导给予相应减分。 二、考核权重分配 （一）定性与定量考核项间权重分配：定性与定量考核项权重之和为100%。 （二）定性考核项中评分主体间的权重分配：定性考核中的评分主体包括公司领导、各部门、各单位。三者之间的权重分配以公司领导权重为主，各部门及各单位权重为辅，具体权重分配根据部门职责和分工情况而定。 （三）定性考核项中具体评分项间的权重分配 1、领导评分项中综合满意度评分项及年度重大项目完成效率和质量评分项间的权重分配。在领导评分项权重确定后，首先确定年度重大项目完成效率和质量评分项权重，该评分项权重因各部门包含的年度重大项目数量多少而异，总体上依照80/20原则，即年度重大项目数量最多的部门此项权重占该部门领导评分项总权重的80%，年度重大项目数量最少的部门此项权重占该部门领导评分项总权重的20%，其余部门该评分项权重按线性规则依次确定。综合满意度评分项权重即为领导评分项权重与年度重大项目完成效率和质量评分项权重