第二章工程项目的组织解析.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (二)部门控制式 【案例】部门控制式组织结构。 中建一局在国贸工程项目的部门控制式组织结构如图所示。 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (三)部门控制式 国贸工程项目的部门控制式组织结构图 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (三)事业部制 施工企业 综合 工程处 地区 工程处 专业化 工程处 项目A 项目B 项目A 项目B 项目A 项目B 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (三)事业部制 特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。 优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。 缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。 运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (五)事业部制 上海建工集团事业部制组织结构 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (四) 混 合 工 作 队 制 式 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (四)混合工作队制式 特征： ① 项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。 ② 项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导的关系。原单位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 ③ 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (四)混合工作队制式 优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (四)混合工作队制式 缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。 运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (五)矩阵式 第二章 工程项目的组织 项目部(项目管理机构)的主要模式 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (五)矩阵式 特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作由各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。 优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。 缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求 运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。 第二章 工程项目的组织 四、工程项目管理的组织机构——项目部 (五)矩阵式 上海 地 铁一期 工 程 指 挥 部 经 理 地 面 车 站 地 下 车 站 区 间 隧 道 试 车 线 车 辆 段 机 电 设 备 系 统 一 号 线 总 工 室 总 体 组 征 地 拆 迁 部 计 划 财 务 部 设 计 科 研 部 工 程 部 设 备 材 料 部 . . . . . . 第二章 工程项目的组织 四、工程项目管理的组织机构——项目部 可供选择项目组织机构形式时参考。 项目组织形式 项目性质 施工企业类型 企业人员素质 企业管理水平 部门控制式 小型项目、简单项目，只涉及少数部门的项目 小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业 素质较差，力量薄弱，人员构成单一 管理水平较低，甚至工作较差，项