第六讲产品差异化策略解析.pptVIP

靠低分取胜的汽车《知识窗》2014年第2期 美国街头，一群年轻人手拿调查问卷，让来来往往的路人为两款车的外观打分。大家看到，问卷上的A款柔美温和，B款则狂野奔放。很快，路人根据自己的喜好分别给两款车的外观打了分数。 几天之后，一个名叫菲比的小伙子集中整理了这些年轻人手中的问卷数据，然后提交给自己的上司——美国通用汽车总公司产品开发副总裁罗伯特·A.卢茨。原来，美国通用汽车公司刚开发出一款性能优越的汽车，但公司高层对车的外观风格形成了两种不同的意见——一部分人觉得应该给这款车配上柔美温和的外形，另一部分人却觉得狂野奔放的外形更有市场。在拿不定主意的情况下，卢茨提出让大众选择并决定新车的外形。 助手菲比给卢茨提供的调查数据一目了然——满分是10分，A款平均得分为7.5分，B款平均得分是5分。卢茨扫了一眼总数据，然后拿过菲比手中那一沓厚厚的调查问卷，一张张地翻看起来。看着看着，他开心地笑了起来。菲比问：“您是否决定推出7.5分这款外形的车？” 没想到，卢茨坚定地回答：“不！我们要推出只得5分的这款。”看着菲比一脸不解的表情，卢茨向他摊开了手中那一张张评分表，说：“你看看，得5分的这款，很多人给它打了9分和10分，也有很多人给它打了1分甚至是0分，这表示，有人疯狂地喜欢它，有人则极端厌恶它；而得7.5分的这款，问卷里的打分几乎都是6分、7分、8分，这表示，没有人讨厌它，但也没有人对它非常有激情。现在的汽车行业竞争十分激烈，市场已经变得十分拥挤，所以，只有狂热的少数人最有可能购买我们的新款汽车。那些给B款打上9分、10分的人，正是我们要挖掘的潜在客户！” 卢茨的独到分析让菲比心服口服。很快，通用汽车公司按照卢茨“为少数人而开发新产品”的思路，推出了狂野奔放型的新车。卢茨的眼光果然精准独到，这款新车刚一上市就受到了一部分人的狂热追捧，很快销售一空。 通用汽车公司的这次成功，带给了许多企业一个深刻的启示——推出新产品，多数满意往往比不上少数狂热。这是因为，多数满意的人的内心常常只夹杂着喜欢的情绪，而少数狂热的人的内心却一定夹杂着购买的欲望。后者，正是企业盈利的关键。 卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。它不是从竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。它应用四步动作框架，实施了剔除、减少、增加、创造全部四个动作，从而开启了无人争抢的新市场空间，在两年内改变了美国葡萄酒行业的面貌。卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从非消费者的角度考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消费者的欣赏。 * 1-* 要将穷人转变为消费者，需要企业首先创造他们的消费能力。而消费能力的创造必须以“3A”原则为基础：即买得起(affordability)、方便买(access)、买得到(availability)。 结论：从创造客户价值的角度来说，低收入阶层的消费群体同样有着他们的价值所在，它们的价值最大化同样也为企业自身价值提供了巨大的创新空间。 1.价值创新的环境分析——世界经济金字塔 * 1-* 2.价值创新的权衡：成本与买方价值 企业实施价值创新战略需要进行成本-收益比较。由于企业收益的提升主要通过其对买方价值的发掘和提升来实现，因此，必须关注成本与买方价值这二者之间的联系。 按照成本与买方价值这两种因素提升或者降低的可能性，可以得到四种基本情况： * 1-* 买方价值 提升 降低 成本 增加 高端战略 “自杀”行为 降低 蓝海战略 前景黯淡 价值创新的成本与买方价值变化 * 1-* 比较四种情况，容易得出：对应于买方价值降低的两种情况是不可取的。真正有意义的是另外两种，即无论是降低成本还是增加成本，企业都要致力于提升买方价值——价值创新。 以价值创新为产品差异化的基本方向，企业仍然可能在高端战略和蓝海战略之间进行选择。 价值创新的成本与买方价值变化 * 1-* 蓝海战略 高端战略 基于横向差异化的价值创新战略 基于纵向差异化的价值创新战略 同时追求“差异化”和“低成本”，核心理念是开创新的市场空间（新的客户群） 通过产品质量或服务质量的提升，不惜以成本的提高来最大化客户价值 打破产业界限是蓝海战略的主要方向之一 高端战略并不意味着价值创新就是开发奢侈品市场，“高端”对于不同的消费群体有着不同的具体内涵 价值创新的蓝海战略与高端战略的比较 * 1