企业管理论文范文基于利益相关者视角的企业愿景构建探讨.doc

企业管理论文范文基于利益相关者视角的企业愿景构建探讨摘 要:企业愿景是企业未来的蓝图,承载着企业和个人的共同愿景。企业愿景是企业发展的源动力,没有愿景的企业短期内可能成功,但对其长远发展是极为不利的。越来越多的企业在重视自己企业愿景的构建,但大部分仅仅是强调了愿景理念的确立,对于如何确立本企业的愿景以及如何对愿景进行管理却不够了解,从利益相关者角度出发,提出企业愿景构建模式,对于企业的愿景构建及愿景管理具有较强的指导意义。 　　关键词:企业愿景;愿景构建模式;愿景管理 　　 　　1 企业愿景的概念 　　吉姆·柯林斯(Jim Collins)在其1994年出版的《基业长青》一书中对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究,得出那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,柯林斯将这种基本经营理念定义为“愿景”。马克·利普顿(Mark Lipton)在其2003年出版的《愿景引领成长》一书中定义愿景是一个具体的目标,一个心向往之将来的生动画面,它既是可以被描述的,又是具有挑战性的,同时,它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的期望获得。愿景不会年年改变,相反,它是一个历久弥坚的承诺。 　　作者认为,愿景,顾名思义就是心愿和远景,企业愿景是企业及相关利益者对企业未来持续成长的良好预期,承载着企业及相关利益者为之而奋斗的共同心愿。企业愿景必须是清晰、可操作的。没有清晰的愿景,企业就没有生存之根本;没有可操作性的愿景,企业就没有发展之依靠。清晰而可操作的愿景对企业的意义是重大的,美国西南航空公司就有着清晰而可操作的愿景——“让每位民众都乘得起飞机”,那么,这个愿景为西南航空公司带来了什么呢?它让西南航空公司成为行业中获得持续盈利时间最长的公司,并被评为最适合工作的航空公司,这足以让每个西南航空人自豪。同时,请注意,工作在一个让你自豪的企业,你会怎么做?……,这就是愿景造就的良性循环。 　　2 企业愿景开发模式 　　开发模式如下图所示: 　　2.1 建立开发小组 　　企业愿景开发首先要建立开发小组,如果仅仅是企业高层领导由上而下的推行,也许可以得到大家的服从,但是得到大家承诺的可能性将降低。全员参与是必要的,但是要通过全员讨论而得出一个共同愿景也是不现实的,这就需要建立一个代表全员而又能汇集全员意见的愿景开发小组。开发小组既然要代表全员意见,就需要从企业及企业相关利益者多个方面寻找小组人员。这个小组的成员必须有足够的动力来启动并维系愿景的开发过程,小组人员要对这项工作的重要意义有足够的认识,以致小组成员本人就为能有幸参与如此意义深远的工作而兴奋,为成为未来伟大企业的愿景缔造者而自豪。 　　开发小组人员构成如下图所示: 　　2.1.1 企业董事长 　　开发愿景的一个最佳出发点,永远是一个有组织的最高领导人领头的代表性群体。最高领导人的参与有利于愿景开发的顺利进行及执行,当愿景开发过程中小组人员意见出现分歧时不至于无人调解而导致愿景开发的停滞,董事长是作为一个最终调解人而出现的。实际上,愿景的形成基本上来自于领导者的愿景。领导者愿景的形成来自于组织存在的理由、对于未来环境的基本假设、以及领导者本身的信仰和理念。这些要素经由领导者“心智模型”的过程,而以为未来图像的方式呈现,是一种对于组织及其成员的渴望。然而领导者愿景并非组织成员共享的愿景,开发小组的主要任务就是在领导者愿景的基础上融入个人愿景,以形成企业成员认可的共同愿景。 　　2.1.2 企业首席执行官 　　董事长作为最高领导人监督着愿景开发的方向,企业首席执行官则是愿景开发小组的具体领导者。说是领导者主要是指领导整个开发小组的有序运转,而不是指其在开发小组中具有职位权力,企业首席执行官同样是开发小组的一员,有着与其他小组成员同样的权利和义务。 　　2.1.3 各部门负责人 　　各部门负责人对于本部门在本企业的定位最为了解,也清楚本部门的诉求,同时在制定愿景的过程中对于本部门的意见收集和统一也最有权威性,当然这同时要注意职位权力所带来的意见趋同和隐性意愿的表达障碍。隐性意愿就是内心想表达却有违传统或内部文化的意愿。这种隐性意愿也许是企业内部人员最为期望的一种意愿,源于个人的价值观之中。这种意愿的表达障碍不仅对于人员的个人发展是极为不利,还会导致个人对企业共同愿景的不认同,这就需要各部门负责人注意操作方式上的运用,尽量规避此类问题的发生。无记名的意见表述可能是一种有效的方法,但是非接触式的意见表述仅仅对于意见收集起到较好的作用,但部门内部的意见讨论过程却需要部门人员的切身参与,这就需要部门负责人艺术性的处理技巧,创造一个自由平等的氛围让员工们尽情阐述,这不是需要时就可以做到的事,而是需要部门负责人长久的构建,构建