第章 组织结构设计资料.pptVIP

第六章 组织 内容 一、组织与组织结构设计的概念 “组织”一词在管理学中有两个含义： 一是指作为社会实体的组织（organization)如 海尔集团是一个组织；广东工业大学也是一个组织。 另一个是指作为管理过程的组织（organizing)如合理组织生产力，组织一个新闻发布会。 （二）组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构的特征 第一、复杂性：组织内部的分工的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序化、标准化的工作规范对员工进行引导的程度 第三、集权性：决策权力的分布和集中程度 2．步骤 职能(功能、作用)与职务（头衔）的设计与分析； 部门设计； 层级设计 张校长从参加工作到现在，就一直在同一所中学工作。他是教学骨干出身，在学校里人缘很好。一年前，他被提拔为学校的校长。 　 张校长深信，校长要管理好学校，必须深入基层。为此，他经常深入备课组、教研组和年级组，多方了解教育教学的实际情况。在这些时候，一些教师就会向他反映自己工作上出现的一些问题。张校长觉得作为一校之长，就要随时解决教师提出的问题，这样才能提高管理的效率。于是，他经常当场就给教师一个明确的答复。很多时候，张校长深入基层了解情况的场景更像是一个现场办公会。时间一长，教师们开始主动找张校长反映问题、提出要求，而且人数越来越多，“有问题找校长”逐渐成为教师们的共识。这样，一些教师提出的问题很快得到了解决。 　　教师们认为张校长很务实，很有效率，没有领导架子。这样，张校长在教师中的威信更高了，他自己也觉得很自豪。 可是，这样一来，学校中层干部的工作状态却在逐渐发生变化：首先是工作不主动、不积极，凡事都等校长的指示；其次是在日常管理中对教师讨好的多了，批评的少了，总是把很多自己职责范围的事情推给校长，遇到矛盾都是请校长亲自出面解决。 　　这样，张校长也变得越来越忙，每天都有很多事情需要他处理和决策，他每天都被教师和中层干部提出的问题“牵着走”。这时候，他突然意识到自己的领导方式有问题，在深入基层时一不小心犯了越级指挥的错误。面对教师，他现场办公、随意评说、直接下结论，突出了个人的威信，却淡化了组织的层级管理，削弱了中层干部的权威，好心办了坏事。 　如何解决这个问题？张校长通过深入思考后，给自己深入基层立了两条规矩：第一，多听少说，凡事不在现场直接表态；第二，对教师反映的问题和提出的要求，要认真记录，并在每周一次的校长办公会上提出来，和学校其他领导和中层干部共同商量后决定，最后的决定由该教师的直接上级传达下去。同时，张校长在全校教师大会上就教师向上反映问题提出了3条规矩：第一，教师有问题，首先应该找自己的直接上级反映和解决；第二，教师反映的问题，学校中层干部在自己的职责范围内有权作出决策；第三，学校中层干部作出的决策要经过校长办公会的审议通过。 　　这样一来，学校中层干部工作的积极性、主动性大大提高，对工作越来越负责，在教师中威信也提高了。同时，学校领导班子的凝聚力也不断增强，学校整个管理越来越顺畅、有效。张校长自己也把更多的时间和精力用在思考和探索学校宏观发展战略和长期发展上了，他觉得自己在领导方式上经历了一次飞跃。 校长的工作方式存在哪些 问题？此案例给你什么样的启示？ 权责对等原则案例 某公司销售部的一名副经理A计划对销售人员做一次培训，他直接跟外面的一些培训师资联络、讨论，甚至谈到报酬问题。可是公司的人力资源部主管B，在他的年度计划里已经安排在某一段时间对销售部的员工进行类似的培训。这就造成了权责混淆，没有做好协调工作，造成公司无谓的浪费。 ?公司的人力资源部要跟销售部协调。所有的培训工作应该是由人力资源部的培训主管统筹办理的。销售部要做培训，应该把培训的时间、培训的地点、师资的要求等统一交给培训部门的主管来负责。 ?上例中销售部要办培训，他的上级主管销售部的总经理，可能批示了，在批示之前可能以为A已经协调好了，所以公司便投入时间、投入精力。但是公司人力资源部已经安排了销售培训，而销售部又在办，所以出现了重叠培训现象。 某公司的总经理聘用了一位秘书A，这名秘书上班不到一个星期，出差的董事长在外面打电话到总经理室，秘书A接了电话。董事长交代了很多事情叫他去办，A非常负责任，把事情都安排好了。其中有一件事情，就是帮董事长定机票。后来由于行程更改，机票又只得重新订了。 你认为这个秘书的问题出现在哪里呢？ 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则