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Six Sigma Six Sigma MFG全社员教育 2003年9月1～3日 Six Sigma 的领域 传统质量管理 传统质量管理与全面质量管理 六西格玛与全面质量管理的对比 总论： 六西格玛定义 六西格玛的统计工具 六西格玛的构成 施行的公司和成功案例 使用统计工具Minitab 六西格玛定义： 1986年由摩托罗拉倡导的质量管理方法（比尔.史密斯） 这是六西格玛的统计基础 六西格玛的工具 下面列出的一些方法可以在你的组织中使用： 六西格玛统计工具 从其它角度来看： 明确的定义顾客的外部需求--CTQ 计算缺陷发生的数量--DPMO 测定项目无缺陷的收益率--YRT 使用换算表确定DPMO和Sigma的水准 六西格玛焦点 西格玛与不良率换算表 六西格玛角色区分 流程周期：DMAIC—五个步骤 施行六西格玛的公司 通用电器 摩托罗拉 联合电信 全部因子的选定 进行 Graph 分析 进行 假设验证 （Hypothesis Test ） * * MFG T Q RD Manufacture Transactional Research Development 99％的合格率顾客真的满意吗？ 相信高质量需要高成本 降低生产成本基线 六西格玛 执行官参与 事业策略执行系统 真正的交叉职能 聚焦培训可见的投资回报 事业成果导向 全面质量管理 自体管理的工作组 质量为主 主要为部门内职能单一 统计、质量投资回报培训很少 质量导向 目标： 达到六西格玛品质 （1）单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业--制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 （2）组建课题小组，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 （3）注重支持团队活动的总经理（称为“勇士”），他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 （4）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 （5）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 （6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 以正态分布为基础 以标准偏差为焦点 正态分布的特征 统计的参数 呈钟型分布 中间频率高，两边频率低 左右对称 一般情况下的分布 中心值：平均值、中央值、最频值 散布：标准偏差、四分位数、范围 质量工具有：因果图、排列图、柱型图、Pareto图、管理图、散点图、 趋势图。 分析技术有：统计工程管理(SPC)、测量系统分析(Gage RR)、 故障类型与影响度分析(FMEA)、品质功能展开(QFD)、 实验设计(DOE)、假设验证(Hypothesis Test)。 其它内容：小组成立、课题管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。 流程描述 流程优化 反应变量 从属变量（Y） 输出产品 症状 效果 监视系统 管理系统 X1……XN 独立变量（Xs） 输入原料 问题 原因 Y X Y=F（Xs） 2.0 308,000 62.9% 1.0 690,000 30.9% 3.0 66,800 93.3 4.0 6,210 99.4 5.0 223 99.98 6.0 3.4 99.99966 Zlevel DPMO Yield 定义课题 战胜困难 消除障碍 倡导者 课题带头人 负责重大的课题 课题带头人 负责部门的小课题 黑带 绿带 提供流程技术支持 课题组 指导培训黑带 商议课题执行与六西格玛工具 提供必需的资源 保证新流程的管理和维护 黑带大师 流程管理者 Champion 策略经营的领导 监控 资源经理人 提供基础建设支持 变革代理人 MBB 主要领导者 培训、发展新工具 工具概念专家 随时培训、共享 关注生命周期 课题支援、回顾 黑带发证 BB 教育及培训 监控 定义 专职革新人员 发现问题 GB 资料收集、分析 改善会议 资料管理 参与专业转移 提供专业知识 定义 公司推进目标 确定顾客 当前状态图 未来状态图 课题的范围 必需的资料 日程 测量 流程的规格值 规格值是否正确合适 我们是否有适合的数据 如何测量进度值 如何测量课题的成果 分析 当前状态分析 流程是否运行良好 谁帮助变革 必须的资源 造成失败的原因 完成课题的主要障碍 改善 工作分解结构 实现课题目标的必需品