第七章人力资源培训与开发精要.pptVIP

公共部门人力资源管理与开发Public Human Resource Management 张礼祥 案例讨论 海尔集团的员工培训 海尔集团从一开始就一直贯穿以人为本、提高员工素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机智，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展。 1、价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“干什么是对的，什么是错的，什么该干”，这个每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容，对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻媒体《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级表率作用之外，重要的是员工互动培利用每月训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设 如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！” 对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必需的项目，这就要求每位领导上到集团总裁，下到班组长都必须为提高下属素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对下属进行培训，特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，也不能参与职务升迁. 反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合，海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，职务升迁与单位负责人的月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。 2、实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔对员工进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案剖析，针对案例中反映出来的问题或模式，来统一人员的行动、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。 员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并且将培训的管理考核单变成培训单，一种是对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加一些竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 ★海豚式升迁是海尔培训的一大特色 海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，他下潜得越深，则跳得越高。如一个员工入厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是工作在生产系统，如果现在让他干一个事业部部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去，到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个基层岗位再一步步干上来，如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经升到很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去，有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要安排他到这些部门去锻炼，这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 ★届满轮流是海尔培训技能与人才的一大措施 一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔以“创新”为核心的企业来说是难以想象的，目前海尔已指定明确的制度，规定了每个岗位最长的年限。 ★实战方式也是海尔培训的一大特点 比如海尔集团常务副总裁柴永林是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的，一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许，一上岗就给他压上了重担，他虽很累甚至压得他喘不过气来，有一阶段工作也上不去了，但领导发现他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课，为此就安排他去学习质量管理和生产管理，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验，在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。 由于业绩突出，1995年又委以重任，接管了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业转亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库，之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他给你一座花园”的好干部。 4、培训环境 海尔为充分实施全员工的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部建立了内部培训教师师资网